Алексей Семенцов, «Upgrade отдела продаж». – Спб.: «Питер», 2017.
Изучив девять факторов, которые максимально влияют на продажи, на примерах из практики российских компаний, вы без труда разберетесь во всех тонкостях управления продажами и разработаете четкий план мероприятий по улучшению результатов вашего бизнеса. Минимум теории — максимум практики. После каждого кейса, проанализированного автором, вы найдете дополнительные задания для закрепления новых знаний. Другой приятный бонус — 50 ключевых вопросов о продажах, ответив на которые вы фактически получите готовый план действий.
Специальные методы вовлечения торгового персонала
Одним из основных специальных методов вовлечения персонала можно считать игру. Формы игры могут быть совершенно разными. Говорят, Агата Кристи ненавидела мыть посуду. И поскольку ей все-таки приходилось это делать, писательница облегчала свою участь тем, что за нелюбимым занятием прокручивала в голове криминальные сюжеты. В результате читатели получали новые романы.
Важный эффект игры состоит в том, что она делает работу менее рутинной, менее изнуряющей, менее напряженной в психологическом смысле. Практики продаж знают, что холодная прозвонка клиентов является трудной работой, сопряженной со стрессами, потому что клиенты подчас очень негативно реагируют на попытки менеджеров по продажам предложить им тот или иной товар. Но объявите конкурс на самый грубый ответ клиента, и вы увидите, как изменится в этот день отношение менеджеров к работе! Игра не меняет характер работы, но она способна повлиять на отношение к ней. В качестве еще одной иллюстрации на тему расскажу короткую историю о мотивации персонала в салоне красоты под Новый год.
В салоне установили картонную елочку, а на ее макушке обозначили план продаж. Сотрудникам была обещана премия за выполнение плана. Администратор периодически вешала на елочку бумажные шары с указанием текущего объема продаж. Персонал наблюдал, как елочка постепенно обрастает игрушками, и премия становится все ближе и ближе.
Особенности продаж также определяют возможность организации соревнований среди торгового персонала (как особого вида игр). Действительно, там, где деятельность отдельных менеджеров по продажам относительно автономна, а результаты независимы друг от друга, их работа напоминает соревнование. Самым простым и одновременно самым распространенным типом соревнования является конкурс на лучшего продавца. Проблема, однако, в том, что обычно такой конкурс начисто лишен малейшего игрового элемента и связывается в сознании сотрудников с дополнительным вознаграждением. Никакой особой нематериальной мотивации тут, конечно, нет. Можно привести немало примеров удачного подхода к организации соревновательной игры. Креативность, как правило, определяет успех всего мероприятия.
Мне на ум приходит пример компании «Олспорт» (Екатеринбург), которая занимается комплексными поставками спортинвентаря на B2G-рынок. В этой компании долгое время был исключительно мужской по составу отдел продаж. Обыкновенная столбчатая диаграмма, показывающая текущий объем продаж каждого менеджера в отдельности, называлась «У кого длиннее?», превращая банальный конкурс в забавную, хотя и двусмысленную игру.
«Зарница». Это еще один вид игры; проиллюстрирую ее возможности примером из практики.
Моим заказчиком была крупная торговая компания, занимающаяся поставками трансформаторов и арматуры для линий электропередачи. Компания представляла собой торговый дом большинства производителей данной продукции, владея также крупными пакетами их акций. Отдел продаж возглавлял Константин, всю свою жизнь отдавший армии, причем служивший в разведке и немало времени проведший в горячих точках. К счастью, служба не повлияла на него негативно, но на его привычках и поведении в целом лежал внушительный отпечаток армейщины. В соответствии со своим знанием жизни Константин и решил организовать вверенный ему отдел продаж: весь персонал отдела разбил на звенья, распределил роли внутри звеньев, закрепил задачи. Отчетность в отделе напоминала доклад бойцов командиру. Когда я, еще не познакомившись с отделом продаж, услышал об армейских порядках, то решил, что менеджеры по продажам наверняка с большим скепсисом воспринимают происходящее. Как же я был удивлен, узнав, что дело обстоит с точностью до наоборот. Менеджеры по продажам – почти сплошь юноши и девушки (большинство юношей, надо сказать, не служили в армии) – восприняли подход своего начальника непринужденно и даже с воодушевлением. Организация управления и армейский антураж пришлись им по вкусу.
Как объяснить эту ситуацию? Дело в том, что работа в продажах имеет выраженное сходство с военными действиями: «борьба за клиента», «война с конкурентами», «территория»... На основании этого сходства легко внедрить военную терминологию и принципы военного времени в работу отдела продаж. Есть целые компании, чья культура продаж построена на военных и мобилизационных принципах, на культивировании образа конкурента-врага. Наиболее показательным примером может быть компания Microsoft — наличие у сотрудника гаджета от Apple воспринимается как предательство.
Личный пример руководителя
Влияние личного примера руководителя на подчиненных в продажах очень велико. Мне легко представить себе различные сферы деятельности организации, а также различные отрасли, где от руководителя не требуется быть «самой крупной обезьяной в стае». Иначе говоря, хорошему руководителю в этих сферах и отраслях совершенно не требуется быть отличным исполнителем. Однако сфера продаж не такая: в ней руководителю без собственного практического опыта сложно добиться от подчиненных вовлечения, и имеющиеся исключения лишь подтверждают это правило. Причем речь идет о наличии актуального опыта.
Семь принципов эффективного вовлечения торгового персонала
Подведя итоги, выделим принципы эффективного вовлечения торгового персонала.
Принцип 1. Наличие системы вовлечения. Этот принцип указывает на важность системного подхода к вовлечению. Слишком часто за вовлечение выдаются отдельные мероприятия, которые при этом даже не решают никакой мотивационной задачи: корпоративные турниры по боулингу, дни рождения и выезды на природу. Когда мы говорим о системе вовлечения, это подразумевает, что в компании определены:
- цели вовлечения (снижение напряженности труда, повышение лояльности),
- методы вовлечения,
- аудитория (кого именно надо вовлечь).
Принцип 2. Система внутреннего информирования. Подчеркивается важность адекватной системы внутреннего информирования. Разумеется, для большого предприятия и для маленькой фирмы внутреннее информирование не может быть одинаковым. Однозначно лишь можно сказать, что предоставление сотрудникам фоновой информации обязательно в любой компании. Помимо уже сказанного, надо иметь в виду, что именно информация из сферы продаж часто и является основной фоновой информацией.
Принцип 3. Идеология продаж. Речь идет о принципах торговой деятельности, которые компания определила для торгового персонала. Важно, чтобы они были задекларированы, известны персоналу и конкретизированы до уровня практической деятельности. Одним из вариантов может быть так называемая военная идеология, основанная на стремлении победить конкурентов и завоевать рынок.
Принцип 4. Модель лидерства. Принцип имеет абсолютно практический смысл: каждая компания должна определиться с набором лидерских компетенций, наличие которых она намерена требовать от руководителей (в частности, в сфере продаж).
Принцип 5. Игры и соревнования. В первую очередь этот принцип обращает внимание на возможность внести в продажи игровой элемент, который мог бы облегчить психологическую нагрузку торгового персонала. Также этот принцип указывает на необходимость оценить соревновательный потенциал, характерный для продаж в компании.
Принцип 6. Личный пример руководителя. Каждому руководителю компании, отвечающему за тот или иной участок процесса продаж, важно обдумать необходимость демонстрации личного примера в выполнении продаж. Это не означает, что каждый руководитель должен сам продавать. Однако решение о возможности заниматься продажами лично должно базироваться не на предпочтениях руководителя, а на объективном анализе ситуации в компании и в отделе продаж.
Принцип 7. Командная работа. Этот принцип указывает на необходимость наладить эффективное командное взаимодействие там, где оно необходимо. Применительно к продажам часто оказывается, что работа внутри отдела продаж носит скорее соревновательный характер и возможность сотрудничества весьма ограниченна. При этом командное взаимодействие и командная сплоченность оказываются необходимы внутри группы сотрудников, совместно участвующих в том или ином подпроцессе процесса продаж. Например, для эффективной работы по урегулированию дебиторской задолженности важно хорошее взаимодействие сотрудников и руководителей разных подразделений компании.
Фото: bes-t.ru
Лет 5 назад это бы сработала, это последняя точка была для игровых продаж. Сегодня нет. Но есть страны типа США, где может это еще и работает.
Игра - замечательный, а главное эффективный способ нематериальной мотивации. Это в природе человека. Однако, всегда ест выгоревшие сотрудники, которые будут со скепсисом относится ко всему. Предыдущий пост коллеги - яркий тому пример.
Моя практика, и не в одном отделе продаж, показывает, что социальное соперничество всегда является мощным мотиватором. Тут главное не перегнуть, и не превратить Команду в серпентарий. А те, кто демонстративно отвергает своё участие в соперничестве, мол это детсад, по факту скрывают за этим элементарный страх проиграть. Если таких в вашем ОП большинство, вы собрали компанию лузеров.
Удачной охоты!
Ну как видно из предыдущего комментария, детей еще много и халявщиков до чужих идей! :)
Мне нравится позиция в Гугле и Фейсбуке, но там люди не конкурируют с друг другом и не играют в игрушки, а просто работают на общее дело.