Геймификация в бизнесе: как завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер «Геймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов» – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Когда ты играешь, отдавайся игре всей душой, когда работаешь — забудь об игре».

Откровенно говоря, неудивительно, что Тедди Рузвельт слыл приверженцем жесткой трудовой дисциплины. Он был строгим руко­водителем, несмотря на образ веселого, дружелюбного человека, в честь которого назвали плюшевого мишку. На самом деле он добился всего упорным трудом, пройдя путь от никому не известного астматика до лауреата Нобелевской премии. Сегодня Рузвельт считается одним из наиболее уважаемых президентов США.

Мысль о том, что работа и игра несовместимы, популярна и по сей день. Многим из нас в детстве приходилось усваивать правила отно­сительно того, когда можно расстегивать верхние пуговицы вообра­жаемой рубашки. Граница между игрой и работой представлялась очевидной. Она была четко определена и казалась чрезвычайно важной.

Но эта точка зрения уже не соответствует действительности.

Из-за множества изменений в демографии, технологиях и конку­рентной среде прозорливое руководство некоторых компаний, в том числе некоммерческих и государственных, все чаще обращается к играм как к способу радикального переосмысления организации в целом. Это позволяет беспрецедентным образом привлекать клиентов, сближать сотрудников и внедрять инновации, которые казались практически неосуществимыми еще десятилетие назад. Руководство этих компа­ний понимает, что сила — в правильном сочетании информации, моти­вации и — что наиболее важно — привлечении общественности для выполнения бизнес-задач.

Рис. 1.1. Геймификация - это процесс привлечения аудитории, при котором берется лучшее от программ лояльности, игровых механик и поведенческой экономики

Эта концепция, называемая геймификацией, означает использование идей из игр, программ лояльности и поведенческой экономики для при­влечения пользователей (рис. 1.1). Эта идея на протяжении многих лет постепенно проникала в современную бизнес-среду, но окончательно оформилась только сейчас. Gartner Group прогнозирует, что к 2015 году ее будут использовать 70% крупнейших мировых компаний, обеспе­чивая с ее помощью 50% инноваций. Более того, М2 Research ожидает, что к концу десятилетия одни только американские компании станут тратить на геймификационные технологии и сервисы около трех мил­лиардов долларов в год. Эти цифры покажутся вам еще более впечат­ляющими, когда вы поймете, что к 2010 году термин «геймификация» и не появлялся в Google Trends.

Ошеломляющий успех концепции — как вы узнаете в дальнейшем из книги — базируется на ключевой идее, которую упустили из виду практически все авторы, писавшие во второй половине прошлого сто­летия о стратегиях ведения бизнеса: без вовлеченности сотрудников и клиентов даже самые продуманные методы обречены на провал.

Рассмотрим пример FoxMeyer Drugs. В 1993 году эта компания входила в четверку самых крупных поставщиков лекарств в США. Совместно с производителем программного обеспечения SAP и кон­салтинговой фирмой Andersen Consulting (ныне Accenture) она начала переход к новой системе управления предприятием (ERP), которая позволила бы автоматизировать складирование. Восемнадцатиме­сячная программа внедрения была весьма агрессивной, но компания ошиблась в главном, забыв привлечь к участию во всем этом персонал.

Тысячи сотрудников с ужасом смотрели, как компания одна за дру­гой закрывала склады в ожидании увеличения производительности, обещанного новым программным обеспечением. Полностью отстра­ненные от управления на любом хоть сколько-нибудь значимом уровне, люди не могли думать ни о чем, кроме того, что их хотят заменить машинами. Несмотря на то что их страхи действительно имели под собой некоторую почву, в то время в планы компании не входило изба­виться от большинства служащих — однако управляющие не удосужи­лись передать эту информацию подчиненным. Недостаток понимания происходящего и отсутствие каких-либо комментариев от высшего руководства и стали причиной будущей катастрофы.

Вместо того чтобы сидеть сложа руки, группа сотрудников саботи­ровала не только внедрение новой системы, но и обслуживание всех технических установок. Несмотря на это, программное обеспечение все-таки было внедрено повсеместно — однако оно не оправдало ожи­даний. Переход от старого к новому, который при другом стечении обстоятельств оказался бы плавным, в данном случае обернулся пол­ной катастрофой, подорвавшей моральный дух коллектива и в корне изменившей будущее FoxMeyer. К 1998 году компания с пятимиллиард­ным оборотом обанкротилась.

Несмотря на то, что FoxMeyer, Andersen и SAP годами подавали в отношении друг друга иски по поводу нарушений, которыми сопро­вождалось внедрение системы, нет никаких сомнений, что отсутствие взаимодействия между менеджерами высшего звена и рядовыми сотрудниками послужило основной причиной провала.

По правде говоря, нам не нужен настолько впечатляющий при­мер, чтобы наглядно проиллюстрировать опасность, кроющуюся в отсутствии взаимодействия не только между менеджерами и простыми сотрудниками, но также и между менеджерами, персоналом и бизнес-стратегиями. Если ваша организация похожа на большинство других, в архиве вашего IT-отдела наверняка найдется куча проектов, потерпевших неудачу, потому что сотрудники их забраковали. На самом деле, согласно отчету CHAOS Report, опубликованному аналитической компанией Standish Group в 2011 году, неудачным оказывается 21% проектов корпоративного программного обеспечения — убытки при этом способны достигать миллиардов; чаще всего подобное происхо­дит из-за неумелой эксплуатации и отсутствия вовлеченности.

Если же говорить о потребителях, то можно встретить еще более неожиданные истории. По словам сотрудника Microsoft Лю Чао, в сред­нем новому посетителю сайта достаточно менее 10 секунд, чтобы понять, хочет ли он остаться на данном веб-ресурсе. Если же он не покинул сайт в течение 30 секунд, у вас есть целых две минуты его внимания. Для мобильных платформ график вовлеченности выглядит еще более мрачно: по данным экспертов мобильного рынка Localytics, более 69% пользователей мобильных приложений запускают их всего 10 раз или даже меньше. Исследование аналитиков из Flurry показывает, что всего 25% потребителей неоднократно пользуются каким-либо приложением в течение 90 дней.

Поразительный процент снижения внимания не прошел незамечен­ным для разработчиков, создающих приложения для пользователей смартфонов. Любопытно, что снижение средней продолжительности концентрации внимания происходит не только у таких пользователей. На рабочих местах, по дороге в торговые центры и даже у телевизора становится все труднее обратить внимание клиентов на тот или иной бренд.

Также и в бизнесе ваш успех зависит от привлечения и удержания внимания как ваших клиентов, так и ваших сотрудников. К сожалению, пробудить интерес становится все сложнее. Исследование 2011 года продемонстрировало, что у четырехлетних детей, которым показывали мультфильмы с быстрой сменой кадров с интервалом в девять минут, исполнительные навыки оказываются развиты заметно хуже, чем у тех, кому таких мультфильмов не показывали. Доктор медицинских наук Трейси Маркс, психиатр, интересующаяся психосоматическими свя­зями, полагает, что исполнительные навыки у взрослых ухудшаются не в такой степени, как у детей, в основном из-за способности филь­тровать шум. Иначе говоря, особенность обработки конкурирующих между собой идей, сайтов и проектов, которые мы просматриваем на экранах наших компьютеров, телевизоров и мобильных телефонов дома, на работе и даже в машине, такова, что мы не можем увлечься большей частью увиденного. Это увеличивает стресс и, не исключено, делает нас менее сообразительными. Данная тенденция не замедляется и влияет на различные отрасли экономики — от гражданской службы и финансов до проектирования и продаж.

Но есть одна сфера, которую не затрагивает спад внимания: игры. Хотя со стороны они могут показаться частью проблемы, на самом деле это единственное место, куда мы хотим быть вовлечены и куда нам нра­вится вовлекаться.

В самом деле, из года в год люди тратят все больше времени на игры. Census Bureau посчитало, что с 2002 по 2012 год время, расходуемое на видеоигры взрослым населением США, увеличилось вдвое. Кроме того, скорее всего, это исследование сильно занижает действительное значение игр: оно не включает детей младше 12 лет и людей, которые играют в социальных сетях и на мобильных телефонах и не отно­сят себя к геймерам (но тем не менее играют). Например, по данным Facebook, средний пользователь этой социальной сети тратит на игры 50 долларов в год. В обзоре Today's Gamer 2010 года сообщается, что за предыдущий год на игры было израсходовано 25,3 миллиарда дол­ларов, и совершенно ясно, что эта сумма увеличивается.

Одновременно количество свободного времени, а вместе с ним и вре­мени, расходуемого на традиционные медиа, уменьшается. То есть игры поглощают остальные формы развлечений. Если продолжить данную тенденцию на 15-20 лет вперед, станет понятно, что скоро игры будут доминировать в индустрии развлечений. Неудивительно, что это соот­ветствует росту экономического влияния помешанного на играх поко­ления двухтысячных, чье мировоззрение радикально изменит каждый аспект работы, торговли, общественной жизни и отдыха, к которым мы привыкли.

Похоже, привычные представления о бизнесе полностью переверну­лись. Классические модели вовлечения больше не имеют веса в мире, в котором царит многозадачность, а число отвлекающих факторов постоянно увеличивается, так что жизнь все более становится похожей на игру. В такой новой среде обитания люди ожидают повышенного воз­награждения, стимулирования и обратной связи. То, что захватывает сегодня, завтра может оказаться скучным, и это произойдет раньше, чем мы представим, что станет удерживать внимание в будущем.

Как совместить эту огромную проблему со стратегиями вовлечения сотрудников и клиентов?

Чтобы найти ответ, нужно сначала признать три важных и взаимо­связанных факта:

1.Мир уже не будет спокойным и сосредоточенным, как в прошлом. Многозадачность персонала и клиентов — это то, что останется навсегда.

2. Вовлеченность — самый ценный ресурс. Успех или провал вашей компании будет зависеть от уровня вовлеченности сотрудников и покупателей.

3. Лучший способ победить конкурентов — дать вашим клиентам и подчиненным как можно более интересный и увлекательный опыт.

По сути, решение заключается в том, чтобы бить противника его же оружием. Раз мир становится все более похожим на игру — в силу демо­графических и культурных тенденций, — вашей организации нужно ему соответствовать. Чем глубже эта мысль проникнет в стратегию, тем большего успеха вы добьетесь в привлечении внимания.

Иначе война будет проиграна еще до того, как начнутся битвы за таланты или разделение рынка.

Геймификация предоставляет лучший из когда-либо изобретен­ных способов создания и поддержания заинтересованности в людях. И самые успешные в мире организации — Nike, SAP, Pearson, Salesforce, Cisco, United Airlines, Microsoft, Target, Spotify, Siemens, GE, IBM, McDonald's и сотни других — все чаще используют эти технологии для получения превосходства над конкурентами, переосмысления стра­тегий, обеспечения беспрецедентной лояльности, приема на работу и удержания в коллективе исключительно целеустремленных людей.

Если вам — как и Тедди Рузвельту — игры кажутся неуместными в бизнесе, то пришло время отбросить страх. Если вы уже видели, как игровые методы меняют бизнес-среду, пора начинать использовать зна­ния для улучшения вашей собственной компании. Вам придется пере­осмыслить стратегию организации со всех сторон. И, как вы увидите в ходе чтения книги, есть способы и подходы, применимые практически везде. На самом деле, несмотря на то что наши примеры, язык изложения и проектные модели выглядят вполне современно, геймификация продолжается уже сотни, если не тысячи лет. Именно она делает воз­можными прорывы в технологии и дизайне, позволяющие улучшать мир и способные привести к заслуженному успеху вашу компанию. Добро пожаловать в революцию. Она будет игрой.

Что такое геймификация

Когда правительства, компании и организации всех форм и размеров научатся использовать игровое мышление и механику, они станут успешнее привлекать свою аудиторию, прорываться через шум, сти­мулировать инновации и в конечном счете увеличат свои доходы.

Процесс реализации игровых стратегий в бизнесе называется геймификацией. С его помощью вы можете обеспечивать ошлт, который создаст необходимый смысл и усилит мотивацию сотрудников и кли­ентов. Геймифицированный проект использует преимущества игровых механик, программ лояльности и поведенческой экономики для реше­ния критических проблем и увеличения вовлеченности.

Игровые механики — это основные элементы игр, которые включают в себя очки, значки (достижения), уровни, таблицы лидеров и награды. Все вместе эти элементы доносят систему мастерства до конечных пользователей — другими словами, они служат указателями на пути, ведущем к «победе». Используя идеи, которые подстегивают вну­треннюю и внешнюю мотивацию, геймификация основывается на поиске — и передаче — развлечений и удовольствия в разнообраз­ных ситуациях. Ниже приведено простейшее описание ключевых механизмов.

Очки

Очки представляют собой систему, позволяющую отслеживать пове­дение, вести счет и обеспечивать обратную связь. Есть множество видов систем, использующих очки — от широко распространенных (и простых для понимания) систем проверки баланса счета до намного реже применяемых, таких как система оценки технологической под­готовленности школьных округов. (Далее в книге мы рассмотрим пример успешной игры Министерства образования США «Достигни вершины».) Системы подсчета очков могут использоваться для разно­образных задач, и они, как правило, делятся на пять категорий:

• Очки опыта (experience points, ХР) отслеживают ваш опыт с течением времени.
• Деньги. Валютные очки, которые вы можете накапливать и тратить.
• Репутация. Эти очки влияют на отношениек вам — так же, как бан­ковские транзакции влияют на ваш рейтинг кредитоспособности.
• Умения. Эти очки означают ваши способности в конкретной области.
• Карма. Такие очки вы можете накапливать, помогая другим безвозмездно.

Создание правильной системы очков для решения соответству­ющих задач может оказаться сложным, но практически все геймифицированные системы основываются на очках опыта. Даже если у вас нет виртуальной валюты, очки опыта помогут вам отслеживать пове­дение пользователей с течением времени — и реагировать на него. Эта и другие функции систем очков — продукт естественного человече­ского желания вести счет (и делиться комментариями), и они являются важными инструментами геймификации, позволяющими формиро­вать поведение.

Уровни

Уровни — это структурированная иерархия прогресса, как правило, представленная в порядке возрастания номера или ценности (напри­мер, «бронза», «серебро» и «золото»). Уровни нужны, чтобы дать поль­зователю чувство продвижения и удовлетворения; они выступают в качестве условного обозначения очков, набранных в данной системе (например, степени бакалавра, магистра, кандидата и доктора наук). В сочетании с «картой мира» — которая помогает понять, где уровень находится в общей иерархии и как продвинуться дальше (и не опу­ститься ниже, соответственно), — уровни могут быть полезны для краткого пояснения того, как работает система продвижения и чего пользователи могут достигнуть.

Очевидно, что уровни и значки имеют массу общего и многие системы, использующие бейджи, не обязательно включают уровни, и наоборот. Тем не менее уровни — мощный инструмент, который бывает особенно полезен при проектировании системы со сложной внутренней структурой, такой, например, как служебная иерархия.

Фото: freeimages.com