Мотивация сотрудников падает: как исправить ситуацию

Вовлеченность – это состояние, в котором люди выполняют работу с большей мотивацией и стремятся достигать целей компании. От уровня вовлеченности сотрудников зависит их производительность труда и прибыль бизнеса. По данным исследования общественного мнения Gallup, вовлеченные команды приносят на 23% больше прибыли, чем не вовлеченные (Gallup, State of the Global Workplace 2022, The voice of the world’s employee). Поэтому следует измерять вовлеченность, даже если бизнес небольшой и, кажется, что все и так очевидно.

Что поддерживает вовлеченность сотрудников

Глобально, чтобы человек прикладывал максимум усилий при выполнении своих задач, нужно соблюдать два условия: работа должна увлекать, а внешнее окружение – помогать. По моему опыту, максимально влияют на высокую вовлеченность: корпоративная культура с практикой экологичной обратной связи, коллеги, которые любят брать ответственность за принятые решения и побеждать, вдохновляющий и справедливый СЕО, полезный и успешный на рынке продукт.

Меня в критические моменты поддерживает команда, а ее в свою очередь поддерживаю я, HR-директор, беспокоясь не только о продукте, но и о людях. Мы стараемся менять жизнь сотрудников к лучшему – у нас много студентов, которые получили новую профессию и стали счастливее в новом деле. Традиционно вовлеченность растет, когда есть положительный закрепленный результат – успешные истории, людям нравится рассказывать о своей работе с гордостью.

Как и когда измерять вовлеченность

Если поговорить регулярно с каждым сотрудником уже не получается, значит, пора автоматизировать процесс. Я бы рекомендовала проводить опросы вовлеченности в компаниях от 50 сотрудников.

Если бюджет ограничен, а необходимость оценить вовлеченность назрела, можно измерить все «вручную», например, используя классические вопросы Gallup Q12 (есть в Сети в открытом доступе) и перевести их в Google-опросник. Исследователи Gallup потратили несколько десятков лет, чтобы протестировать вопросы и выбрать такие формулировки и последовательность, которые помогут измерить вовлеченность персонала с максимальной эффективностью. Плюсы решения: блок из открытых вопросов дает много важной информации о жизни сотрудников. Минусы: такой простой формат не дает глубокой аналитики, основанной на бенчмарках.

При запуске любого опроса вовлеченности главное – сначала поговорить с лидерами мнений и руководством компании. Объяснить, зачем это нужно, как влияет на бизнес, а после обсудить полученные результаты и дальнейшие шаги. Это показывает зрелость бизнеса.

Если финансы позволяют, лучше использовать коробочное решение. Мы используем HR-платформу «Поток Вовлеченность». Методология исследования основана на двухфакторной модели мотивации Герцберга и лучших практиках, уменьшает риск получения социально-ожидаемых ответов. В итоге получаем корректные результаты и глубокую аналитику с бенчмарками. Это помогает найти взаимосвязь между различными аспектами работы сотрудников и подсветить, какие факторы проседают и над чем стоит работать в первую очередь, чтобы повысить вовлеченность.

Большое исследование проводят, как правило, раз в год. Если нужно точечно узнать о мнении сотрудников в связи с какими-то событиями в компании или новостями, можно использовать пульс-опрос. Включив туда до пяти простых вопросов, которые помогут оценить, например, эмоциональное состояние людей и принять меры по его улучшению, если потребуется. Такие пульс-опросы можно сделать самостоятельно в Google-опросниках.

Как изучать параметр вовлеченности

Как правило, опросник состоит из вопросов, которые измеряют восемь ключевых индексов:

Насколько сотрудники лояльны, мотивированы и связывают свое будущее с работой в компании.
Вовлекающее лидерство – индикатор того, насколько сотрудник эмоционально и интеллектуально отдается своей работе, хочет делать больше и прикладывает для этого дополнительные усилия.
Удовлетворенность – насколько сотрудники довольны своей работой.
Чувство гордости и счастья при выполнении своей работы.
Wellbeing – показатель благополучия.
еNPS – это готовность рекомендовать работу в компании. Например, у нас в 2022 году 26% новых коллег пришли по рекомендации от текущих сотрудников. Это очень высокий показатель.
NPS – оценка готовности сотрудника рекомендовать продукт своей компании для покупки.
Безопасность – насколько в компании соблюдаются правила информационной безопасности.

Вовлеченность падает: что делать

Человек – не машина, и важно понимать, что при определенных обстоятельствах вовлеченность, а вместе с ней и производительность труда, может падать. Неблагоприятная атмосфера в компании, неинтересные задачи, отсутствие поддержки команды, руководителя и невозможность влиять на принятие решений негативно влияют на вовлеченность.

Если у сотрудника заболел ребенок, он проходит через развод или переезжает – это стресс. Если люди релоцируются из-за кризисных периодов в стране, перевозят детей, устраивают их в школы и детские сады, налаживают новый быт, им нужно взять паузу, чтобы перестроиться. Важно своевременно сообщить об этом руководителю, может понадобиться помощь HR-менеджера.

В критических ситуациях нужно функционировать еще лучше, перестраивать бизнес-процессы еще быстрее, и при этом – оставаться лояльными к сотрудникам, которые оказались в трудной личной ситуации. Зато те компании, которые с пониманием относятся к людям, чтобы они смогли быстрее вернуться в привычный режим работы, получают больше доверия и лояльности в будущем. Помощь со стороны работодателя в таких ситуациях имеет отложенный положительный эффект.

Как поддержать вовлеченность

В моем личном топе мер по поддержке сотрудников:

Поддержка от СЕО.
One-to-one встречи с непосредственными руководителями, посвященные тому, как сотрудник чувствует себя, как у него дела, как он хочет развиваться. Разговор не о метриках, рабочем процессе и целях, а о самом человеке.
Прозрачность коммуникации. Вовлеченность сильно повышается, когда руководство делится с сотрудниками своими решениями и учитывает их мнение по важным вопросам. Когда сотрудникам говорят то, что думают.
Соблюдение уважительного tone of voice (стиля коммуникации). Если в компании еще нет регламентированного TOV, его стоит создать, выложить в общий доступ и использовать.
Практика самоуправления – увеличение свободы и ответственности менеджеров на местах. Чем больше решений тимлид может принимать, чем больше у него свобода выбора, тем сильнее он вовлекается сам и вовлекает подчиненных. Если руководитель уровня СЕО-4 приносит руководителю уровня СЕО-3 на протяжении полугода свои решения и его варианты никогда не выбирают, даже не принимают во внимание, рано или поздно человек сменит компанию, либо станет работать строго по часам, не предлагая ничего нового. Руководителям важно иметь реальные, а не номинальные полномочия.
Признание побед. Многие не умеют рассказывать о себе и хвалить себя. Это не принято в нашей культуре: «Это работа, мне за нее платят. Зачем мне себя хвалить?». Присвоение побед очень важно, потому что помогает опираться на положительный опыт в трудные времена, чувствовать себя более уверенно. Можно сделать встречи для обсуждения общих достижений, например, раз в квартал. В кризисные времена это особенно важно.

Наш опыт поддержки сотрудников

У нас всегда была сплоченная команда, но с учетом текущей информационной повестки и, как следствие, сложного психологического состояния у многих людей вовлеченность прогнозируемо снизилась. Расскажу, как в 2022 году нам удалось сохранить, и даже поднять уровень вовлеченности команды. Сразу отмечу, что мы не предпринимали каких-то сложных действий и не проводили масштабных командообразующих мероприятий. Сотрудникам требовалось другое.

В конце февраля спрос на обучающие продукты временно упал. Это была ожидаемая, но ощутимая потеря для бизнеса. Моральное состояние сотрудников было непростым, многие были в стрессе. Часть инструментов продвижения ушла, и коллегам нужно было быстро искать новые источники трафика для продуктов. Найм новых сотрудников был заморожен, план продаж необходимо было перестроить, выбрать новый горизонт планирования, а часть расходов бизнеса сократить. Почти каждый день встречались новости о сокращениях в крупных компаниях, в том числе и на EdTech рынке. Но мы решили: постараемся сократить по максимуму операционные расходы, бюджеты на маркетинг и запуск новых продуктов, а команду сохраним. Провели онлайн-встречу, где озвучили, что наша главная задача – сохранить устойчивым бизнес и людей. Это стало первым инструментом поддержки для наших коллег – они вздохнули спокойнее.

На протяжении всего прошлого года коммуникация лидеров компании с сотрудниками была максимально открытой. Вот, что изменили/ввели:

Предложили сотрудникам возможность консультироваться у психолога за счет компании.
Ввели более частую практику встреч сотрудника с непосредственным руководителем. Что важно, такие встречи не подразумевали введение большего контроля выполнения задач, они были направлены на то, чтобы чаще узнавать у подчиненных, как их самочувствие, что тревожит и в чем может понадобиться помощь.
Поддержали руководителей – провели двухдневный практикум с бизнес-психологом. Чтобы помочь команде, нужно сначала «надеть маску на себя».
Прописали варианты сценариев со своими командами: от максимально положительного до стрессового, условно назвав его «план Г».
Увеличили количество неформальных мероприятий, например, киновечера в офисе, онлайн мастер-классы по готовке и рисованию. Такие мероприятия не требовали больших ресурсов и долгой подготовки, поскольку были частью инициатив сотрудников. Подобные активности позволяли людям больше общаться на нерабочие темы, отвлекаться от каких-то внешних событий и просто расслабляться. Отзывы от коллег мы получали положительные, средняя оценка – 9 из 10.
Дали возможность сотрудникам задавать лидеру компании любые интересующие их вопросы на общих встречах. Так люди понимали, что руководители интересуются их мнением и готовы решать проблемы, которые волнуют коллег.
Запустили HR-проект под внутренним названием «Свободная касса». Поскольку в начале 2022 года часть новых проектов мы приостановили, у некоторых сотрудников появилось больше времени. Вместе с тем были отделы, в которых, наоборот, не хватало рук и ресурсов из-за приостановки найма. Мы ввели практику, в которой сотрудники могли переходить из отдела в отдел для работы над проектами.

Больших капиталовложений наши меры поддержки не потребовали. Отсутствие сокращений, моральная и психологическая поддержка коллег, проработка планов на будущее помогли снять эмоциональное напряжение и поддерживать уровень стабильности. Мы смогли сплотить команду, быстро и эффективно информировать коллег об изменениях, отслеживать их психологическое состояние и быстро реагировать на возникающие вопросы.

В 2022 году мы также измеряли уровень вовлеченности сотрудников на фоне внешних событий и наших мер поддержки. Несмотря на сложное время, вовлеченность не только не упала, а выросла с 86% до 87%. Основные индексы по результатам опроса в июне 2022 года находятся в положительной динамике:

Индекс удовлетворенности вырос на 3% и достиг более 78% в подразделениях.
Индекс eNPS (готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы) не изменился, оставшись на уровне 63%. Учитывая внешние факторы, эту динамику также можно считать положительной.
Индекс NPS (готовность сотрудников рекомендовать курсы компании) вырос на 2%.
Индекс Wellbeing (показатель благополучия) составляет 73%.

Положительная динамика наблюдается везде, кроме индекса «Счастье», который упал на 5% из-за эмоционального напряжения у сотрудников в прошлом году. Этот фактор мы дополнительно отслеживаем через регулярные пульс-опросы.

Подводя итог нашего кейса, скажу, что в непростые времена результат приносят даже самые простые действия со стороны компании. Когда сотрудник видит, что о нем заботятся, а его работу ценят, сохранять вовлеченность при выполнении своих задач проще. Благодаря проведению постоянных замеров и опросов мы можем наглядно это видеть, а в случае падения показателей, принимать решения, как работать над улучшением ситуации.

Также читайте:

+213 Леон Фед Управляющий партнер, Санкт-Петербург 05 апреля 2023, 20:10

Ирина Плотникова пишет:

Леон Фед пишет:

Вобщем близкие партнеры делали диагностику в нескольких западных мощных компаниях - американской и немецкой. Если в двух словах:Там HR-ов, разглагольствующих о миссии, комфорте и личном пространстве для каждого, психологе, вовлеченности и прочих странностях, которые проповедуют на зарубеж, у себя внутри даже бы на порог не пустили.
А если бы система дала сбой, то через 2 недели этот HR вылетел бы.

В обоих компаниях были выявлены:

система повального "стука" (таким образом у них тебя делают "лучше"...), в том числе на косяки гендиректора, на коллегу по линии, есть внутренний контролер или смотрящий, который следит за всей бизнес-системой и за директором, и который если выявляет какой то сбой, по системе премирования получает от 20-30 % штрафа с того, кто сбой допустил, берут на работу мигрантов, даже айтишникоы, несоблюдая при этом их многие права по закону трудящихся, легко увольняют, в том числе менеджеров, работает профессиональный HR, который поддерживает систему экономического СТИМУЛИРОВАНИЯ (понуждения,план хочешь ты или не хочешь но должен выполнить ), и только после этого Мотивации (бонусы и премии), заведено досье на руководящий состав, с их характеристиками и слабостями(на что надавить в нужный момент!), и с их всеми достижнениями и провалами помесячно(!), внутренняя жесткая АТТЕСТАТЦИЯ И ИЕРАРХИЯ... берутся при прочих равных люди, у которых есть большие долги перед банками, старые родители, женатые с маленькими детьми, есть несколько бонусных программ, но если план 2 раза подряд завалил, все бонусные программы с тебя снимаются.
На внутренних собраниях тебя разбирают контролер, HR..если завал - то всему коллективу показывают, именно из за каких отделов все завалилось...

Корпоративная культура одна - достижение цели, поставленной акционером (а не что мы все одна семья), не можешь - вали....вобщем много было еще интересного, остальное для специалистов...И НИГДЕ там НЕ была ВЫЯВЛЕНА бирюзовая организация, псих помощь, командообразование, измерение Вовлеченности (что делается обычным штатным проф-системным управлением), измерения счастья (!), измерения тонкой душевной организации, мероприятий - лепки из пластилина, рисования карандашами, кружков театров и трагикомедий...Нет никаких разговоров о каком то там лидерстве и лидере мнений (там главное - профессинализм, там лидер мнений - недоработка HR, который его вовремя не выявил) и прочем хайпе. Только жесткий спрос за результат. Кстати там некоторые изменеия в компании благодаря смотрящему, производились сначала сверху, потом постепенно спускаях вниз, несмотря на недовольство особо выжных менеджеров.

И там несмотря на весь контроль внутри, акционеры время от времени заказывают внутреннюю диагностику. Мало ли у них кто то занялся измерением счастья...
Еще знакомый друга работал в Amazon...там тоже самое, почитайте, о каком комфорте может идти речь в таком "танке", который захватывает чужую бизнес-территорию..

Они на задачу направлены, мы – на отношения. Вот такая глобальная разница)

А мне кажется, что "разруха в головах, а не в клозетах". И это не зависит от страны (регион-это фактор, но далеко не единственный). Если и там владелец (акционер) падок на пафосных дуриков и на всю эту карго-глупость и шлангогонов, то и там у него будет не целеустремленная система, а дырка от бублика.