Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
Как правило, я ввожу прогрессивную шкалу. Обычно для продажников я привязываю первый (главный) бонус к выручке:
Выполнение плана 100+% -- бонус в полном объеме (это некий % от выручки),
[85..100)% -- утешительный бонус, например, с коэффициентом 1/4 от полного бонуса.
<85% -- шиш, а не бонус -- бонусы получают только те, кто хорошо продает.
Просто план рассчитываю таким образом, чтобы он был хорошо внатяжку. И был обоснованным -- чтобы сэйлзы понимали откуда взять эти объемы, иначе можно демотивировать команду.
А планы рассчитывать я умею виртуозно.
Такой подход исключает даже упоминание термина штраф.
Обычно у меня есть еще пара дополнительных бонусов, но это уже тема специального разговора.
Некоторое время назад здесь я предложил решение кейса с описанием возможной модели системы мотивации для продажников, где расписал все подробнее. Идею дарю :)
Я запретил даже в разговоре использовать термин штраф, сотрудник любого уровня воспринимает это,как унижение,мы мотивацию выстраиваем таким образом,что в случае невыполнения конкретного КП,человек понимает, что мог, но не заработал больше,известно,что на упущенную выгоду ,большинство людей реагирует острее,чем на полученную,в последующем каждый старается ее не упустить...
К отделу кадров всегда много вопросов. Я бы пошёл сразу в решительную и без церемоний.
Выпустил приказ об обязанности отчитываются за каждую вакансию перед отделами, в которые ведётся найм сотрудников, об учреждение обязательной консультативной функции между начальниками подразделений и менеджерами в отделе кадров, и наконец ввел в должностную инструкцию менеджера отдела кадров положение об обязательной обратной связи со всеми соискателями, откликнувшиеся на вакансии письменно, очно или другими способами, без исключений.
Вы очень мудрый человек!
Дальше:
Мне очень интересно, как бы вы выстраивали механизм "кадрового резерва" хотя бы для отдела продаж, и практический механизм задействования этого резерва.
А вот второе, это более тонкий вопрос. Давайте рассмотрим на конкретном примере героя статьи:
Компания не могла быть готова, для неё это был первый замеченный прецедент, но зато хорошо отреагировала.
И мне уже нравится, что здесь KPI не самоцель для отчётности, а используются как маркеры, где нужно поработать.
Жалоба была в другой плоскости:
И видя дальнейшее:
У меня бы возник вопрос: Какую пользу KPI принесут самому сотруднику?
Условия стандартные, человек стремился стать хозяином своего положения, тут личный мотив столкнулся с системой, которая стала ему потолком.
Конкретика по методам тут не имеет значения - и ежу ясно, что широкая автономия там явно была. И цитата далее это подтверждает:
Кратко: Специалист хорошо делал свою работу.
Мотивацию можно по разному понимать. Вы же, Елена, путаете стимулы (в виде вознаграждений) и мотивацию (как проявление желания к деятельности).
Далее о выводе:
Обратите внимание, что человек сам показал свою настоящую сферу интересов. В продажах его интересовали сначала деньги, оно и понятно, переехал, обустраивался, нашёл профессию в которой мог задействовать свои коммуникативные навыки и мог хорошо заработать, возможно других смутило именно образование:
Не спорю, что слог изложения делает этот кейс несколько "искусственным".
Я не исключаю удачу, но ответ ещё проще:
Как мы можем использовать таланты сотрудника на благо компании по другому?
Вся эта статья и есть ответ на этот вопрос автором статьи.
Скорее, учусь у мудрых...
(продолжу)
Тренер тут результат, а не везение. И откуда тут ему было взятся:
По другому они договорится не смогли бы. Директор прекрасно понимал, что будет, если он начнет определять всё за людей, которые на него работают - они просто начнут уходить, ему подтвердило это:
Вас, наверное, удивило, что встречаются начальники, которые видят в сотрудниках людей, а не расходный материал. У снобов часто такое встречается - впрочем они ничего по жизни добится из-за этого не могут.
Компания больше, чем хорошего тренера, она получила сотрудника, способного обеспечить связанность в коллективе, а это куда важнее.
Я не знаю больше конкретеки. В дальнейшем такой коллектив создаст спрос на вспомогательные роли, на которые будут делигировать ту часть работы, которой им хочется заниматся меньше всего. Менеджмент теперь к этому готов, ему не придётся жертвовать мелкими продажами, чтобы переформатировать часть отдела продаж в сервис продаж. Более крупный клиент потребует дополнительных административных расходов - это неизбежная часть процесса, целесообразность которых теперь смогут объяснить.
А больше всего получил директор - теперь у него система, способная воплотить стратегические решения. В коллективе теперь выделится такой человек - куда пойдёт старый - вопрос уже времени.
Вот что действительно удивительно. Так то, насколько прецедент человеческого отношения стал непозволительной роскошью для всех вас, кто в кризис только и способен, что идти по головам людей. Снобизмом и угрозами дела не делаются. Не верите, так история нас скоро рассудит.
Сотруднику не работа надоела, а его руководитель - как удержать его....
Коллеги, у меня сложилось такое впечатление, что в описанном примере фирма просто сочла опасным для себя отпускать данного специалиста как минимум по трем причинам:
- Фирма может потерять какие-то незадокументированные наработки;
- Он может пойти на работу к конкурентам и помочь им в конкурентной борьбе, в том числе переманить клиентов;
- Устроившись на другую работу, он может способствовать переходу туда других сотрудников.
А вследствие этого фирма оказалась готова к компромиссу.
Система, как система. Однако, не совсем полная. Ну, это уже дело конкретного рук-ля. Вы, Сергей, написали, что работали и со сложными инженерными продуктами. Там у вас какая была система мотивации? Как работали с КБ?