Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
Так, очевидно же! Всё это идёт через аффилир. медцентр, где Он получает долю за приглашëного...
В большинстве случаев -- да. Однако, есть нюансы. И, это отчасти пересекается и с 'удержанием' сотрудников. Например, продажа сложного и дорого пром. обор-я. План там конечно же есть. Но, мотивация строится иначе.
Так же, план может и должен являться рычагом управления коллективом. Как и его манипуляцией. Например, можно взбодрить ОП реальным планом. Всё его выполнят и получат свои бонусы. Воспрянут и на подъëме пойдут дальше. Это если вы на рынке, где спецов в вашей сфере мало. И, здесь не вопрос в том, чтобы кого-то удержать. Хотя, и это тоже иногда важно и нужно. А, вопрос времени. Чтобы въехать в тему и давать отдачу специалиста прежде нужно обучить. А, это время!!! Иногда, чтобы он стал общаться на равных с ЛПРами рынка и доводить до сделки, нужен год-полтора. Ибо, нужно обладать большим объёмом специфических знаний о продукте. И, замену найти бывает сложно.
На рынках, где текучка не бич, а элемент процесса, там да. Можно не церемониться. Потому-что там действительно за дверью очередь.
Но, в любом случае, дело с людьми. Нельзя всё время держать людей в чёрном теле, на грани. В том числе и с планом. Иначе, пружина начнёт сжиматься. И, рванëт.
Если немного пофилософствовать, как может быть план в том, что однозначно от работника не зависит.
Например, если я на токарном станке точу детали, может быть план, если станок работает, заготовки подвозятся и т.д.
А если идет речь о продажах, вчера у меня покупали, а сегодня погода изменилась, настроение людей изменилось и у меня не покупают. Это еще при том, что есть еще требование работать с малоперспективными клиентами.
Эмпирический опыт и практика давно уже доказала, что чтобы новый специалист въехал полностью в тему достаточно от 3 до 7 кейсов.
Если каждый занимает неделю, то это как раз адаптация (3 недели) + становление (4 недели). О каких тут полгода говорить? Даже аккредетацию для молодых специалистов имеет смысл проводить уже через 3 месяца после начала работы. Полгода-год - это стандартные фильтры с hh в строчке хронологии "опыта работы", уже 100 говорили, что они сильно не доходят до практических реалий.
Противоречие. Эмпирика противопоставляется рацио. Изначально, сами заложили в фундамент противоречие. Далее, рассматривать ваш ответ бессмысленно.
И, к тому же, вы невнимательно прочитали моё сообщение, где речь шла о рынках сложных продуктов -- пром. обор-е. Кейсы -- это хорошо. Но, это решение, пути, механизмы и т. п. Чтобы их понимать и оперировать этим опытом нужно предметно знать азы -- матчасть. Возвращаемся к началу -- времени обучения и на вход в тему.
Это действительно серая зона для анализа в продажах. Тут однозначно не ответить.
Обычно обсуждается в деталях сотрудником и его руководителем.
У плана (скажем, на следующий финансовый год) есть автор и содержание, возможны варианты. С чем-то могут согласиться оба собеседника, что-то далеко не так очевидно.
Вполне рабочий подход.
кейсы, это что? учебные задания?
выполнил 7 учебных заданий и всё, специалист?
в продажах сложных продуктов плечо сделки, бывает, начинается от года, а новых менеджеров вообще допускают до клиентов только через 3 месяца, не раньше, да и то с наставником. ну а на то, чтобы полностью въехать в тему может и три года уйти.
Кейсы - это реальная практическая работа специалиста. Те самые пресловутые сделки в продажах. И я считаю, что менеджмент, который не способен обеспечить запаса прочности в 10 стартовых сделок - это мелкий балласт, а не менеджмент вовсе.
А ваш, ещё и очень вредный, и до продаж лично вас, на радиус поражения баллистической ракеты подпускать нельзя!
За что вас вообще, Евгений, назначили управляющий, когда вы на такой элементарный вопрос такую чушь написать умудрились?! Насколько же мелочным надо быть для этого?! Мне даже не интересно, в каком направление вам укажет невидимая рука рынка за такие манеры!