Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
Касательно этого вопроса, тот тут есть две точки зрения.
Если мы говорим об системном обучение, то это всё таки задача образования: университетов, институтов, колледжей, а не корпораций. Не важно идёт туда человек за новым дипломом, повышением степени существующего, повышением квалификации в интересующей его сфере или переквалификацией.
Если мы говорим об локальном обучение, в частности новым методикам, то это вопрос решается путем инструкций. И если допустим есть вопрос ознакомить оператора с новым станком, то мне достаточно предоставить ему инструкцию к этому станку. Если же последней нет, то в моих полномочиях эту инструкцию у производителя получить.
Предъявлять с порога требования к методам, которые человек может не знать, в силу отсутствия поводов или каких-либо других карьерных поворотов, но может в силу своего образования понять на месте - как минимум, неблагоразумно.
И я считаю, что в инструкциях, в частности хотя бы записанных или ещё лучше иллюстрированных, менеджер больше сделает полезной работы, нежели будет хвататся за голову, что на рынке нет готовых специалистов, которые устраивают все его требования. Сливки хватаниями за голову и истериками вы не соберёте.
Э/то как раз говорит о том, что финансовая (денежная) мотивация далеко не всегда играет первостепенную роль. Ключевое тут : "Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому". То есть, звонок к тому, что существующие рамки не подходят. Но и расстаться с компанией он не может, скорее всего из-за новой квартиры.
Кадровый резерв создается не для отдела, а для компании. Ну и далее
Потому-то компания не была готова, что HR у нее бестолковый лодырь. Им повезло, что сотрудника держала ипотека, в другой ситуации это человек просо встал бы и ушел, напрмер к конкурентам.
... Совсем о другом... Ладно, дело хозяйское.
Я говорил о системе, а не о цели.
Ипотека его тут не держала. Человек её уже выплотил или более вероятно, не брал совсем.
Денег герой заработал достаточно, и искал он не их.
Мимо цели, Елена. Снова мне приходится вам напоминать, что сначала нужно думать, а после уже отправлять свой комментарий.
Дальше:
Что дествительно можно сказать, что первое предложение исходило из того, что в компании уже было, а второе уже из того, что пришлось создавать на месте.
Они не искали тренера. Он их нашёл.
И удачное попадание обеспечило то, что принимали во внимание не отклик, а отмеченные внутренние мотивации, о которых он прямо не говорил. Так что и здесь вы снова ошиблись, Елена, их HR-менеджер как раз отлично делает свою работу.
Тогда в чем проблема?
Вы лично с ним знакомы??
А вы?
Здесь это прекрасно видно. И ваши заблуждения со спешки, в том числе.
Вы не ответили на изначальный вопрос.
Я уже вам отвечал. Мы имеем дело с отделом равных автономных акторов, связанных между собой только общим местом работы и неформальными связями в офисе.
Перед этим четко задал вопрос:
Судя по тексту статьи сотрудника держала не ипотека, потому что его стали специально удерживать после въезда в новую квартиру, а в случае ипотеки между заселением в квартиру и закрытием ипотеки проходят годы. Сотрудник либо копил на квартиру либо жил на съемной квартире до того как, например, получил квартиру в дар или в наследство.
Да ладно! А ксли ипотека на 25 лет, где человек все это время живет?? Бомжует, пока все бабки не отдаст?
Я вам не обязана отвечать и бесплатно делиться наработками
Человек живет все 25 лет в этой ипотечной квартире. Пока он платит ипотечные платежи все нормально. Перестает платить, начинаются проблемы.
После того как он через 25 лет закрыл ипотеку, проблем уже не будет.
Я в своем комментарии имел в виду, что через 25 лет после закрытия ипотеки подарки на новоселье уже не актуальны.