Когда приходит время делегировать обучение персонала?

Для начала давайте начнем с такого утверждения: я могу представить себе ситуацию, когда тренер компании не нужен. Более того, будет вреден. Попробую обосновать.

Давайте декомпозируем термин «обучение». Охватить весь спектр задач в рамках одной статьи не смогу, просто места не хватит. Возьмем то, что лежит на поверхности. Итак.

1. Приходит в компанию новичок. Или уже работающий сотрудник поднимается по карьерной лестнице на следующую ступеньку. Ему нужны:

Знания, как работать на этом новом месте.
Навыки по применению этих самых знаний (иногда это одно и то же – знать, какой кнопкой включается копир, это фактически уметь сделать, а вот между знать, как поставить своему подчиненному задачу и уметь это сделать иногда пропасть).

Так или иначе, есть задача адаптировать сотрудника к новым для него трудовым условиям. Которая вообще-то процесс: понять (или – «проаудировать»), что сотрудник уже знает / умеет, составить программу (иногда есть готовые), обеспечить доведение этих знаний до коры головного мозга и укоренение в долговременной памяти. И отработку навыков, пока не начнет получаться. А также проконтролировать завершение процесса – сотрудник обладает знаниями / навыками достаточными, чтобы не напортачить на своем новом рабочем месте.

2. Закупили ваши закупщики новый продукт и его надо как-то продавать. Или производство подкинуло новинку. Или в бухгалтерии поставили новую программу. Короче – изменения, и требуются новые знания (и навыки, конечно). И опять процесс: оценка старта, программа, собственно обучение, оценка результата.

3. Добавим «поддержание и развитие компетентности» у сотрудников. Должны же мы понимать, что менеджеры наши не разучились управлять, продажники – продавать, а кассиры правильные кнопки нажимают. И желательно, чтобы делали они это все лучше и лучше. Тот же процесс – оценка, программа, проведение, оценка результатов. Коррекция программы и так далее по кругу.

Думаю, достаточно для иллюстрации. Рассмотрим три возможных подхода по работе с этими процессами.

1. Пусть новички сами осваиваются

Заодно это им проверка на стрессоустойчивость. Новый продукт (программу, или что там у нас нового) сотрудники сами освоят, они ж опытные. Ну а поддерживать свою квалификацию персонал должен сам. В конце концов, от результатов работы зависит их з/п. Значит, сами должны стремиться. Что ж, подход известный, не могу сказать, что однозначно приводящий к краху компании. Отнюдь, многие работают и весьма успешно. Вот только степень рисков повышается. Мы никак не контролируем процессы, пуская их на самотек.

Все зависит от ответственности и самоорганизованности нашего продажника, который вроде бы должен был сам ознакомиться с презентацией нового продукта. Но не успел, забыл, забил... Поехал к «толстому клиенту», сорвал сделку (не прокатили старые знания, и опыт не сработал, не смог убедить). А мы рассчитывали на этого клиента. Или понадеялись, что новый SQL-программист сам в компании освоится, да только он капризным оказался, не сработался и ушел (тут конечно не обучение виновато, хотя почему бы и нет, например, не освоил нашу корпоративную информационную систему, это для наглядности). А нового теперь поищи, они специалисты недешевые, а у нас бюджет мизерный, нашелся один, да вот теперь потеряли...

2. Распределить задачи по обучению между другими специалистами

А почему бы нам не поручить:

Поддержание и развитие – непосредственным руководителям. Кстати, это их прямая обязанность, если функции менеджмента еще не изменили.
Обучение новому продукту можно поручить закупщикам/брендам, или заказать обучение у поставщика. Проще говоря: есть изменение – пусть обучением занимается агент этого изменения.
Адаптация новичка – пусть менеджер по персоналу поделят с непосредственным руководителем.

На самом деле, подход вполне рабочий. Я сейчас не буду писать о том, что тренер – это человек с психолого-педагогическим образованием, специальной тренерской подготовкой, разбирается в вопросах андрогогики (обучение взрослых) на порядок или два лучше обычного руководителя отдела продаж, например. Не всегда это нужно. Иногда «малые» программы обучения нужнее «мега-тренингов». Да и с точки зрения рентабельности затрат не всегда сотрудника надо делать «сверхспециалистом». Опять же, о рентабельности – похожий тренер будет стоить не меньше того же SQL-щика. Что не всем компаниям по карману. А «дешевый» – это как раз из серии «взять готовый тест» … прошу прощения – «программу, и провести согласно приложенному тренерскому гайду». Без оценки – нужна эта программа, не нужна – что умею, то и провожу. Вот такие тренеры действительно бывают вредны.

В иных компаниях процессы обучения продублированы неформальным наставничеством, да и мотивационные схемы способствуют саморазвитию сотрудников. Там такой тренер будет как максимум бесполезен. Но я знаю о ситуации, когда после работы эдакого «специалиста» весь отдел на следующий день написал заявления об уходе. В разгар сезона. Бывает и такое. Так что в некоторых случаях, действительно, можно обойтись без тренеров (по крайней мере – внутренних), распределив задачи по обучению между другими специалистами.

3. Выделить для обучения отдельного специалиста

Отпускать процессы на самотек не хочется. Но тот же руководитель отдела продаж забыл, когда ребенка видел не спящего (приходит – тот уже спит, уходит – тот еще спит), когда ему новыми «продаванами» заниматься, если в отделе хоть небольшая, но текучка. У бренд-менеджера тоже проблема – если он проедет по каждому филиалу с одной часовой лекцией, он из этой командировки вернется, когда уже другой новый продукт нужно будет запускать. Внешний поставщик нового программного продукта охотно обучит всех ваших сотрудников работе с программой, проведет обучение, несколько посттренингов для закрепления. Вот только такое обучение будет стоить «как чугунный мост».

Когда количество работы по управлению обучением персонала перевалило некую критическую точку, целесообразнее под все эти процессы выделить отдельного специалиста. Ну а раз отдельного, так пусть он будет с подходящим образованием и опытом. Он разгрузит начальника отдела продаж от потребности обучать новых торговиков. Совместно с бренд-менеджером подготовит программу обучения по новому продукту и поедет по филиалам. А еще подготовит учебные материалы и обеспечит всех заинтересованных. Он в числе нескольких пользователей пройдет обучение новому программному продукту, и на основе подготовит внутреннюю программу обучения (каскадный подход в действии).

Про обучение можно сказать то же самое, что и про подбор, и в целом управление персоналом. Во многом это процессы обеспечения функционирования компании. Нужно подбирать персонал, поднимать его компетентность до требуемого уровня и держать на нем. Персоналом нужно управлять, в конце концов (с учетом всех функций этого самого управления). Если этой работы немного – справятся и линейные руководители. Вряд ли компании из пары-тройки десятков человек (да еще околонулевой текучкой) понадобится отдел персонала, с выделенным рекрутером и тренером. Но когда компания разрастается, когда этой «побочной рутины» становится много, тогда имеет смысл все это делегировать. А раз уж делегировать, то лучше тем, кто этому специально учился и в этих вопросах разбирается.

+804 Игорь Чиркунов Менеджер по обучению персонала, Москва 03 августа 2018, 14:07

Любовь Гвоздилина пишет:
Если делегировать этот процесс "выделенному специалисту / отделу/учебному центру, то "коре головного мозга" нового сотрудника придется туго: ему надо будет "укоренить в долговременной памяти" сначала то, чему его "научат" в одном месте, а потом, оказавшись на месте рабочем, пройти это "процесс еще раз. И снова до "укоренения".
Если сразу выстроить этот процесс комплексно и системно, с опорой на рабочее место как главное место обучения, подтягивая туда необходимые доп ресурсы, то есть шанс, что "кора головного мозга" будет усваивать новую информацию последовательно, ...

Любовь, вы ставите меня в тупик. Судя по этой фразе, вы противопоставляете "выделенного специалиста" (которого обычно называют "тренер" или как-то похожим образом) и "комплексный системный подход" ... Почему? Это во-первых.

Во-вторых, почему вы считаете, что "выделенный специалист" (да назовем его уже "тренер" - писать короче) будет учить одному, а потом на рабочем месте нашего новичка встретят словами "забудь чему тебя учили, слухай сюда...". Мы же с Вами ратуем за системный и комплексный подход? (представьте - я тоже). Значит а)тренер выстраивает программу обучения новичка исходя из запроса бизнеса, в том числе этих самых сотрудников "с мест" (рабочих). б)те, кто будет заниматься дообучением или сопровождением введения в должность на рабочем месте (я обычно называю их "наставниками") получили программу "введения в должность" у того же самого тренера, построенную по их же запросам, плюс этих же "наставников" тренер еще и учил осуществлять наставническую деятельность. Т.е. ситуация, когда тренер и наставники говорят отличающееся - исключена.

И наконец, кто же будет заниматься обучением "с опорой на рабочее место"? Руководитель? Так именно об этом я и писал, что в определенных условиях это возможно. Когда объем работы по обучению подчиненных невелик, и у руководителя есть на это время. Да, это его прямая обязанность. А если у него физически нет времени? Для примера: я работаю в отделе по работе с федеральными сетями. Думаете руководителю отдела есть время на проведение обучения своим подчиненным? Какие задачи он должен задвинуть, чтоб провести семинар для своих КАМ-ов?