С точки зрения HR, корпоративное обучение включает две составляющие: тренерский ресурс и методологическое ядро. Давайте посмотрим, как снизить затраты и повысить результат по каждому из этих направлений.
Какие недостатки могут быть у методологического ядра?
- Избыточность контента. Это когда методологический контент значительно превышает то, что требуется людям, занимающим данные должности и представляющим данные профессии. Например, у меня был клиент, розничная компания, где продавцов обучали такой сложной технологии продаж, как SPIN. Или другой пример: крупная энергетическая компания. Мы получили от нее запрос на обучение мастеров и начальников цехов принятию стратегических управленческих решений. Совершенно непонятна причина, по которой компания решила дать линейным менеджерам абсолютно директорский навык, тогда как им необходим просто тренинг по управлению подчиненными-исполнителями.
- Нецелевая направленность. Это другая крайность. Например, когда мы с одним клиентом, нефтедобывающей компанией, завели разговор о программах, которые нужно для нее разработать, заказчик ни слова не сказал об опорных моделях компетенций. Вместо этого нам было предложено опереться на куцый список знаний, необходимых сотрудникам. При таком подходе клиенту можно продать практически любой проект. Приводит это, как и в первом случае, к тому, что деньги заказчика обучения тратятся впустую, а главное – попусту расходуется время сотрудников.
Как сформировать эффективное методологическое ядро:
1. Прописать процессы и компетенции.
2. Создать программы обучения процессам и компетенциям.
3. Создать процесс обучения процессам и компетенциям.
Какие недостатки могут быть у тренерского состава?
Качество работы обучающей корпоративной структуры снижает как избыточность квалификации, так и недостаток квалификации тренера. Просматривая вакансии для тренеров, я время от времени замечаю: требования, описанные в них, бывают достаточно высокими. Это и создание учебного центра, и описание обучающих процессов... Но, как правило, компании такой специалист обходится достаточно дорого. Это уже работа методолога. И, как показывает практика, выполняя работу рядового тренера, такой специалист впоследствии быстро теряет мотивацию. И дальше начинается мучительный процесс: компании приходится дорого оплачивать дешевый труд рядового и к тому же немотивированного тренера-ведущего. И наоборот. Если компания приглашает обычного тренера описать за небольшую зарплату методологическое ядро своего учебного центра, итог тоже понятен.
Эти риски характерны для тех случаев, когда за корпоративное обучение отвечает один сотрудник компании. А если описанные ошибки распространяются на более масштабный процесс, то потери и риски тоже будут выше.
Как оптимизировать человеческий ресурс учебного центра компании? Можно разделить труд ведущего и труд методолога. И, таким образом, оптимизация процесса корпоративного обучения включает следующие задачи:
1. Прописать рабочие процессы и KPI или модели компетенций (МК) сотрудников.
2. Прописать программы обучения.
3. Прописать программы обучения и KPI обучающей структуры.
4. Прописать требования к тренеру-ведущему.
5. Найти соответствующего тренера-ведущего.
Как провести оптимизацию?
Сначала важно составить основополагающий документ: функциональную модель или (и) модели компетенций, необходимых сотрудникам. Без данного документа попытка обучать персонал чему бы то ни было – попасть пальцем в небо. Чтобы описать программы, можно обратиться к аутсорсерам, услуги которых теперь не очень дорого стоят. Можно также решить эту задачу внутренними силами.
Что касается тренера-ведущего, есть новый, можно сказать, кризисный тренд – использование «функциональных тренеров». Таким тренером, наставником для подчиненных, может стать любой руководитель топ- или мидл-уровня. Мое наблюдение: если топ-менеджер настроен положительно к обучению сотрудников и понимает, что обучение других – лучший способ саморазвития, он довольно охотно берется за роль «функционального тренера».
Таким образом, мы еще больше снижаем расходы на учебный центр. Но это не единственное преимущество такого подхода. Если сотрудник занимается обучением других, возрастает его компетентность, мотивированность, и естественно, адаптированность к следующей должности. Это отличный способ создать неформальный кадровый резерв для компании. Возможно, даже следует принять за правило, что при выборе внутреннего кандидата на вакансию, рассматриваются только претенденты, которые наработали какое-то количество часов, преподавая у своих подчиненных.
С какими проблемами сталкиваются «функциональные тренеры»?
- Общее сопротивление группы или трудные участники. Это выражается в том, что сотрудники, обучающиеся у действующего руководителя, как правило, на занятиях малоактивны, понимая: если «откроешь рот» – будет себе дороже. В этом случае об эффективности говорить не приходится. Чтобы группа демонстрировала усвоение новых навыков, она должна спорить, активно общаться.
- Отсутствие учебного результата. Это закономерно, если наш тренер-руководитель не владеет приемами обучения взрослых людей.
Выход из проблемной ситуации – покупка технологичной обучающей программы, изначально спроектированной для ведения непрофессиональным тренером. Особенности такой «программы под ключ» – структурированность, циклы Колба, инструкции и ключевые сообщения, продажа идей, лаконичность и прозрачность изложения. Также необходимы : алгоритм тренинга, слайды, тесты проверочные и тетрадь участника-«пустографка».
Как подготовить «функционального тренера»?
Вопреки расхожему мнению, в работе тренера гораздо больше технологии, чем харизмы. А обучить технологии можно быстро и малозатратно. Для этого необходимо лишь найти опытного тренера-методолога, который сможет:
1. Описать процесс или компетенции, которым необходимо массово обучать сотрудников.
2. Создать технологичную программу тренинга с учетом тренерской непрофессиональности будущего ведущего.
3. Научить тренера-руководителя с высоким качеством вести именно эту программу.
Однажды заплатив, компания получит возможность практически бесконечно обучать сотрудников с помощью штатного тренера, который глубоко адаптирован к корпоративным условиям и процессам.
Цитата - сотрудники, обучающиеся у действующего руководителя, ... понимая: если «откроешь рот» – будет себе дороже. ... Чтобы группа демонстрировала усвоение новых навыков, она должна спорить, активно общаться. - Отсутствие учебного результата. Это закономерно, если наш тренер-руководитель не владеет приемами обучения взрослых людей.
Давайте рассмотрим реальную ситуацию - с менеджментом (практикой управления) и результатами обучения менеджменту (на тренингах и в других формах):
1. О существующей практике управления в стране говорит структура нашего экспорта, нашу продукцию "не хотят".
2. Образовательные структуры (в сфере обучения менеджменту) вполне себе развиваются. И это положительно отражается на доходах этих структур. Точка.
3. Поэтому я активно пропагандирую то, о чем отмечено в цитате, а также активно применяем такой подход. Понятно, что у нас свои нюансы:
Нюансы:
1. Для обучения менеджменту не обязательно применять форму тренингов (проведение тренингов методологически не так просто, как может показаться).
2. Нужно понимать, что единственный человек, который получит реальное управленческое образование, когда сам руководитель будет обучать своих подчиненных - это сам руководитель. Но именно это и требуется - с учетом структуры нашего экспорта и практикуемого повсеместно "менеджмента личных проб и ошибок конкретного руководителя" с указанными результатами.
3. Но тогда, если руководитель еще освоит и методологию тренинга (к чему призывает автор), то тогда мы получим 2 результата - руководитель освоит менеджмент (ясно, что не только в теории), и еще методологию. Спрашивается, а кому это нужно - чтобы руководитель этой методологией владел - для управления компанией это не нужно.
Потому я за самые простые формы обучения (речь веду о менеджменте).
Делаем шаг в сторону. Скажем - в сторону обучению продавцов. И здесь ситуация такая же - сами продавцы должны проводить обучение, тогда будет толк - но опять же только для того, кто такое обучение проводит. А пока 99,99% продавцов продают как умеют (хотя многие из них уже знают как надо продавать - они прошли тренинги).
PS Если же подчиненные бояться на таком обучении раскрыть рот (при обучении менеджменту, в частности) - то это полная халтура - значит руководитель просто рассказывает что прочитал (лишь демонстрирует свою память), но не применяет новые знания в практике.
У нас как-то руководитель вел тренинг.. Это был час монолога))
Все зависит от постановки. Пример - когда мы уговариваем руководителя вести семинар (даже не тренинг, так как технология тренинга не такая простая), то объясняем форму проведения:
1. Изучить материал (его также должны изучить обучающие (кролики для гендира, ему это поясняем).
2. Далее форма проведения - исключительно вопросы - гендир задает вопросы, слушатели отвечают. Идет обмен мнениями. Понятно, что не просто тот или иной инструмент, а примеры его применения (по сути кейсы, но это не классический кейс-стади).
Тема важная, но практически "ниочем". Понятно, что автор "продвигает себя", но можно было бы сделать это через представление более практичной информации
Не могу согласиться.
Автор дал свой вариант - обучение методологии проведения тренингов самого руководителя. Тема спорная (например, у меня оказалась другая точка зрения). Также разные точки зрения на результат: у автора - экономия денег в кризис, у оппонентов иное (например, у меня - что обучение получает только 1 человек - кто проводит обучение, то есть сам руководитель). Нормальная тема, есть предложения автора и нормальное обсуждение с выдвижением разных точек зрения.