Западные исследования показывают, что от 80 до 90% инвестиций в корпоративное обучение теряется, потому что люди не применяют в работе полученные знания. А исследования, проведенные в 2000-х годах, показали: если тренинги остаются единственным обучающим решением, то уровень применения знаний составляет всего лишь от 10 до 30%. По оценке западных специалистов, показатель трансферта знаний в навыки за последние более чем десять лет принципиально не изменился. То есть задача повышения эффективности обучения в целом так и не решена.
Почему обучение бывает неэффективным?
Само по себе обучение – вещь бессмысленная, если оно не направлено на решение конкретной бизнес-задачи. В западной терминологии это называется бизнес-потребность. Давайте сформулируем стандартную бизнес-потребность. Предположим, нам нужно увеличить объем продаж, увеличить долю рынка и т.д. На эту потребность есть стандартный ответ в виде тренинга по продажам. Каким образом можно повысить продажи? Поставленная задача решается на основе одной из трех разных моделей:
1) Модель процессов. Описывает рабочие процессы или процедуры, требуемые для достижения бизнес-целей.
2) Модель выполнения работы. Описывает, как у людей, занимающихся определенной работой, достигается производительность, необходимая для выполнения бизнес-целей.
3) Модель компетенций. Описывает навыки, знания и отношения, которые требуются людям для успешного выполнения работы в поддержку достижения бизнес-целей.
Программа обучения персонала разрабатывается в зависимости от того, где в компании на основе анализа этих трех моделей выявлены проблемы.
Какой должна быть квалификация бизнес-тренера?
Нужно ли бизнес-тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно, не нужно, если он обучает только компетенциям.
Нужно ли бизнес-тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно нужно, если он обучает эффективными приемам и алгоритмам выполнения текущей работы, которые предполагает модель повышения эффективности текущей работы (модель производительности). При этом он должен знать предметную специфику текущей работы торгового персонала с данным продуктом и технологии продаж на конкретном товарном рынке.
Нужно ли бизнес-тренеру разбираться в конкретных особенностях продаж конкретных продуктов или особенностях организации сбытовой деятельности? Естественно нужно, если он делает проект по обучению, направленный на решение процессных проблем – в рамках модели процессов (системы продаж).
Что эффективнее – повысить производительность менеджеров или повысить их навыки?
Традиционный подход – это обучение компетенциям (навыкам). Насколько такое обучение направлено на решение конкретных бизнес-потребностей компании – вопрос открытый. То, что эффективно для развития «нулевого» персонала, для решения конкретных задач, направленных на повышение производительности, не подходит. Бизнес-тренер, который специализируется на обучении в области компетенций, является идеологом подхода, что повышение компетенции персонала «автоматически» повысит эффективность бизнеса и увеличит продажи. Такой подход имеет достаточно существенные ограничения.
Другой подход к обучению – «модель повышения производительности». Почему два разных подхода совершенно по-разному влияют на результаты, которые могут быть достигнуты в итоге образовательного проекта? Ответ в приведенной ниже таблице.
Четыре отличия между двумя моделями обучения
|
Модель повышения компетенций |
Модель повышения производительности |
|
1. Сотрудники обучаются универсальным навыкам, которые могут использоваться везде. Специалисту по обучению не нужно разбираться в особенностях выполнения текущей работы менеджеров по продажам. |
1. Сотрудники обучаются выполнению конкретных задач. Специалисту по обучению нужно разбираться в особенностях выполнения текущей работы менеджеров по продажам с учетом отраслевой специфики. |
|
2. Обучение торговых представителей, супервайзеров, региональных менеджеров или менеджеров по промышленным продажам осуществляется по одним и тем же программам, нацеленным на повышение одних и тех же компетенций. |
2. Обучение ведется с учетом конкретных алгоритмов и технологий продаж, которые используют конкретные специалисты. |
|
3. Участие в тренингах руководителей тех менеджеров, которые проходят обучение, необязательно. |
3. В обучении обязательно принимает участие руководитель коммерческого подразделения. Любая технология продаж, которой посвящен тренинг, рассматривается одновременно как с позиции линейных специалистов, так и с позиции их руководителя. Это создает условия для того, чтобы все новые инструменты, направленные на повышение производительности продавцов, были внедрены в текущую работу. |
|
4. Результат тренинга – успешное прохождение участниками учебной программы. |
4. Результат тренинга – не только получение менеджерами новых знаний, технологий продаж и навыков их использование, но и получение рекомендаций для их дальнейшего самостоятельного использования в отделе продаж. Они составляются в виде плана развития отдела коммерческого подразделения, который разрабатывает руководитель подразделения на срок не менее трех месяцев. |
Фото: freeimages.com
А если подвести итоговую мысль, то - учиться или не учиться? Можем учить производительности без компетенций или наоборот?
Что лучше кофе или чай?
Скорее всего логика в том, что бы их не смешивать!
Ведь проблема не в том что в чашку с кофе налить чая и получить неожиданный вкус. Проблема в том, для использования обучения на основе модели производительности требуется другая квалификация специалиста, не такая как обучение на основе модели компетенций.
Николай, возникли вопросы.
Вот вы пишите: "...важно повышать не навыки сотрудников, а давать им инструменты для повышения производительности..." Что вы называете "инструментом"? Для меня, знания / навыки и являются инструментами.
Далее, вы сравниваете модель повышения компетенций и модель повышения производительности и пишите, что в модели повышения производительности "Сотрудники обучаются выполнению конкретных задач". Вопрос - за счет чего эти сотрудники будут выполнять эти "конкретные задачи"? Разве не за счет знаний и навыков?
Почему вы решили, что в компетентностном подходе учат "универсальным" навыкам? Я тренер работающий именно в таком подходе, и я даю знания и навыки которые необходимы для выполнения конкретных задач.
Игорь, извинения, что сразу вам не ответил, я на форуму не очень часто появляюсь, а раньше был хорошая опция, по комментариям к статье сразу отправлялся емайл, поэтому можно было сразу реагировать.
В данном случае, для того что бы ответить на ваш вопрос - это лучше проиллюстрировать на конкретном примере.
Представьте, что у меня и вас стоит одинаковая задача повысить эффективность работы регионального отдела продаж с помощью "обучения", при этом формат обучения оставим за скобками.
Вы и я в данном случае, готовите некую программу по обучению регионалых менеджеров. В таком случае, какова это будет программа в вашем случае, NB это не проверка знаний естественно, а скорее иллюстрация различия наших подходов. При этом не нужно делать\выкладывать полноценную программу, достоачто самых общих тезисов.
Николай, в схеме - обучение занятие простое, как велосипед (реализации могут отличаться, на несколько порядков). Ведь что такое обучение? - если просто: устранение дефицита компетенций необходимых для выполнения должностных обязанностей. Какие уровни компетенции "подведомственны" краткосрочному бизнес-обучению? Только знания и навыки.
Значит, берем наш отдел региональных продаж и анализируем протекающие там процессы. Для этого придется немного углубиться в специфику работы отдела (поэтому я давно не работаю внешним тренером). И найти те "тонкие места" которые тормозят процессы. А далее посмотреть, каких знаний/навыков не хватает манагерам, из-за чего возникают эти самые "заторы". И уже от этого составлять программу, планировать мероприятия, формы, графики и т.п.
Честно говоря, иногда и обучения никакого не надо.
Поэтому говорить об программе в отрыве от конкретной ситуации - это как раз "не наш метод". Не знаю, ответил, нет?
хорошая статейка вышла, чувствуется, что автор "в теме"...
Скорее, чем да, чем нет.
В данной ситуации, наш отдел региональных продаж - можно легко заменить на любой отдел продаж
И во всех случаях ваш подход будет работать, так как в основе вашей модели обучения будет использоваться логика обучения навыков, причем "предметная" специфика по большому не важна.
Модель обученя о которой я писал в данном материале, это не или/или - она имеет совершенно другую логику или подход. Эта модель не принята у нас в Росии, она основана на западной модели, которая до нас еще не дошла.
Суть этого подхода - что делать, как делать, как определить эффективность выполнения задач, каковы критерии эффективности, что является критериям результативности, как я должен отчитываться, что и почему должен от меня требовать руководитель и т.д.
Я не случайно говорил о конкретном пример - региональные продажи, так как в данном случае, если менеджер не знает что такое "дистрибутивная карта", а руководитель не знает, что это такое и почему это является обязательным элементом в текущей работе менеджера, то в целом работа этого отдела изначально не эффективна.
У такой модели обучения есть ряд характерных элементов
Я не знаю имеет ли это какое либо отношение к навыковой модели обучения. Например, мне один бизнес тренер говорил, что провел обучение по "навыкам стратегического мышления". Что это такое я не знаю... но звучит красиво.
Игорь Чиркунов пишет:
Вот вы пишите: "...важно повышать не навыки сотрудников, а давать им инструменты для повышения производительности..." Что вы называете "инструментом"? Для меня, знания / навыки и являются инструментами.
Опять на примере рег продаж, ... задача начало работа с новым регионом:
- активность в виде "бизнес дятла" количество звонков и отправки КП,
- алгоритм сбора и поиска информации.
что в данном случае является навыками...
Интересно. Где познакомится с данной моделью, что почитать как минимум "для начала"? чтоб хотя бы сложилось впечатление.
Performance Consulting. Дана Джейнс Робинсон Джеймс С. Робинсон.
Но к сожалению, эта книга на русском языке она не опубликована. Ну я полагаю, вы понимаете, что у нас с профессиональной переводной литературой, и насколько она "устаревает" по мере выхода на русском языке.
У этого подхода есть один единственный минус, нужно обладать "предметной" специализацией. Например, если вы по расспросите всех своих знакомых в области обучения и бизнес тренеров, о том, есть ли какие либо особенности или принципиальные различия между "продажами" и "региональными продажами", то минимум на вас будут смотреть типа "Вы о чем".
Но алгоритм работы регионального менеджера имеет принципиальные особенности, как в самих задачах, так и в их последовательности решений. Сам этот алгоритм в книгах вы не найдете, так он был создан уже на основе систематизации завершенных проектов по этой теме. Здесь ссылка на видео на этот алгоритм, если конечно его не удалят, но поскольку я полагаю, что давно и профессионально занимается обучением персонала, вам это будет любопытно.
Кроме этого вы поймете, что такое "бизнес дятел технологии", которыми традиционно учат бизнес тренеры.
И в заключение, один из примеров в чем разница этих подходов по факту. Один из ДП обратился с запросом к моим знакомому БТренеру, он вообщем ничего не поняли, но поскольку это касалась темы рег продаж они меня туда порекомендовали. Задачу ставил ДП, ну вообщем это особая публика. У нее я пытаюсь узнать цель или задачу, которую они хотят решить... в ее терминологии "нам надо повысить эффективность переговоров с дистрибуторами", я в свою очередь - "а для чего?", а она мне ..." по мнению ГД нужно повысить эффективность переговоров с дистерами" ... ну короче вот так и поговорили...
Через 2 месяца поинтересовался, что и чем закончилось. Она мне рассказывает, пригласили какого БТ из МСК, ну со всеми регалиями и примочками, вообщем все остались недовольны, это был вообщем микс из традиционного тренинга и переговоров. Пользы или полезности по мнению всех = 0. Причем это скорее всего был НОРМАЛЬНЫЙ тренинг с точки зрения традиционного подхода - обучения навыков.
А если сформулировать БЗадачу, которая должна быть решена по итогу, которую мы смогли сформулировать с этим ДП.
"Нам нужно повысить эффективность работы с нашими региональными партнерами (дистрибуторами)", где с точки зрения данного подхода - решение по итогу = это " совместный план развития продаж у дистрибутора на срок 3 месяца, которые разрабатывается каждым менеджером и защищается перед руководством.
Я не говорю, о том, что лучше или хуже, эти подходы предназначены для решения разных задач.