Рост продаж после тренинга – как измерить результаты

Большинство руководителей и директоров по персоналу при принятии решения о проведении тренингов задают резонный вопрос: «А что мы получим в результате?». Если это тренинг по продажам, то ответ: «Ваши продавцы, менеджеры будут обладать следующими навыками: …» – устроит не каждого. И чаще всего, вторым вопросом будет: «Какой экономический эффект окажет тренинг?» – болезненный вопрос для многих тренеров и директоров по обучению.

Почему этот вопрос болезненный? Обычно достаточно сложно определить, что было причиной роста продаж – проведенный тренинг или маркетинговая поддержка. И все же методом проб и ошибок мне удалось найти несколько работающих вариантов расчета экономической эффективности.

Причины, по которым проводят оценку эффективности тренинговых программ:

• Необходимо оправдать существование отдела обучения, показав вклад отдела в достижение целей и задач организации.
• Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
• Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Подходы к оценке эффективности тренинговых программ

Около полвека назад Дональд Киркпатрик предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ. Автор говорит о четырех уровнях оценки.

Уровень 1. Реакция (Reaction). Предполагает эмоциональную оценку тренинга (на практике – оценка по анкетам обратной связи или отзывам участников). Киркпатрик подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди, так или иначе, делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении программы. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности обучения.

Уровень 2. Обучение (Learning). Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет обучение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3. Поведение (Behavior). На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Чаще всего компании останавливаются именно на этой шкале оценки, дальше оценка вызывает сложности.

Уровень 4. Результаты (Results). Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут приводить к увеличению прибыли, но в то же время он пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. И все же он дает несколько практических рекомендаций на эту тему:

• если есть такая возможность, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
• проводить оценку до и после программы (если это возможно);
• провести оценку несколько раз в ходе программы;
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на четвертом уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Теория хороша, но на практике можно столкнуться с рядом проблем. Приведу несколько из тех, с которыми встречалась я и мои коллеги.

Контрольную группу использовать невозможно, так как одинаковых сотрудников, как и одинаковых людей, не существует. Априори у каждого из специалистов свой уровень владения компетенциями. Сравнивать группы из разных регионов некорректно из-за различий экономической ситуации. Проанализировав опыт ведущих компаний, я пришла к следующему выводу: применять этот метод в оценке возможно, но надо учесть несколько условий.

1) Сотрудники с равными навыками продаж

Необходимо, чтобы и в контрольной группе, и в обучаемой группе участники были примерно равны по уровню владения навыками продаж, а также на территориях, где работают группы, экономические условия совпадали.

2) Предварительные замеры показателей

Далее делается замер начального уровня продаж (до проведения тренингов) и уровня продаж спустя определенный период после проведения тренинга (о том, какой период брать для оценки, будет написано ниже). Из практики: подобный замер проводила одна компания. В оценке принимали участие четыре точки продаж: для сотрудников на двух точках продаж тренинги проводились, в контрольную группу вошли сотрудники оставшихся двух (без тренингов). Эффект был положительный. По данным диагностики ситуация во всех четырех точках продаж до проведения тренингов была примерно одинакова:

• приблизительно равное количество посетителей в месяц (замер проводился в течение трех месяцев);
• уровень продаж (средний чек, выручка) на точку продаж одинаков;
• учтена управленческая ситуация – заинтересованность / незаинтересованность руководителей в обучении сотрудников. В данной компании все руководители были заинтересованы в обучении.

3) Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны

Пример ситуации, которая произошла на предприятии X: занимающемся телемаркетингом. Утром пришел руководитель отдела продаж с вопросом к директору по персоналу: «Почему после тренинга показатели продаж стали ниже? Почему менеджеры стали хуже разговаривать?». Согласитесь, странная ситуация. И вряд ли ее можно назвать стандартной. И все же, постараюсь прокомментировать: участники тренинга начали активно применять полученные на тренинге техники и речевые модули. Подобное общение для них было не совсем привычным, в переговорах стали «запинаться», появилось больше возражений, так как менеджеры стали активнее предлагать свои товары и услуги.

Снижение продаж (всего на 5%) происходило в течение полутора недель после проведения тренинга. В дальнейшем для сотрудников компании Х был проведен посттренинг, на котором были отработаны возражения и сложные ситуации. После проведения посттренинга начался рост продаж. В итоге продажи отдела выросли практически на 20% в течение двух месяцев.

На самом деле подобная ситуация является не такой уж и частой, это исключение, чем правило. И все же, именно поэтому стоит продумать, какой период должен быть взят для оценки эффективности обучения.

4) Проводить оценку до и после программы

В фирме N система оценки эффективности тренингов была следующей: в течение пяти дней до тренинга и пяти дней после тренинга в одной розничной сети делался замер. Оценивались следующие показатели:

• Средний чек;
• Выручка;
• Показатель качества обслуживания;
• Количество проданных товаров.

В итоге, разобравшись с показателями, выявили тенденцию – отсутствие тенденции! В чем причина?

1. Не были учтены сезонные показатели продаж;

2. Не было учтено влияние маркетинговых активностей;

3. За первых пять дней после тренинга сложно было оценить скачок, в связи с тем, что у большинства сотрудников новые модели и техники поведения еще «не прижились» (вспомним, что навык формируется в течение 21 дня).

Многие специалисты в этой области считают, что лучше проводить оценку, взяв период для исследования чуть больше срока формирования навыка – например, в течение одного-двух месяцев до тренинга и столько же после. Но и здесь есть свои «подводные камни». У большинства руководителей возникает вопрос: «За два месяца люди все забудут, какое уж тут формирование навыка?». Действительно, опасения не напрасны. Иногда приходится слышать: «Провели тренинг, а люди навыки и техники не применяют. Через месяц вообще все забыли». И подобные претензии не редкость.

Например, одна тренинговая компания готова была провести для розничной сети тренинги даже бесплатно, лишь бы с ними заключили контракт на длительное сотрудничество. Данная компания пообещала рост продаж в 25% после тренинга. Была достигнута договоренность, в результате которой в случае обеспечения роста продаж тренинговая компания получает проект на обучение всей сети, в случае, если прироста нет, тренинговая компания не получает оплаты за свои услуги. В итоге роста не произошло! Почему? Ответ на этот вопрос прост. Тренинговая компания не учитывала маркетинговые показатели точек продаж, сезонность и другие факторы, а также не провела предварительной оценки персонала. Тренеры даже не видели сотрудников, чтобы утверждать, что причина низких продаж именно в качестве персонала. А основная причина недополученной выгоды была совсем в другом.

После подобных примеров возникает предположение: все плохо, оценить экономическую эффективность тренинга не представляется возможным. Но не стоит отчаиваться! Есть компании, в которых оценка экономической эффективности программ успешно внедрена и работает. Как им это удалось? Что делали эти компании? И каким путем пришли к такому результату? Я бы хотела поделиться несколькими успешными примерами.

Проект первый. Оценка системы розничных продаж

1. Компания выработала ряд показателей, по которым оценивала тренинги: выручка, средний чек, количество продаж.

2. Согласовала с департаментом маркетинга маркетинговые активности (в этот период была проведена поддерживающая маркетинговая кампания.)

3. Определила период оценки: в течение двух месяцев до тренинга и двух месяцев после.

При этом в компании были рассчитаны коэффициенты сезонности и учтен ежегодный рост продаж. Статистика охватывала пять предыдущих лет. К слову, в компании все автоматизировано и статистические данные получены с помощью отдела аналитики. Результатом проекта действительно стал стабильный рост продаж. Стоит отметить, что этих результатов было достигнуто за счет организации системы посттренингов (в этот период было проведено два посттренинга), также была организована система обучения на местах руководителями, организованы двойные визиты, скорректированы скрипты переговоров и речевые модули. Итог – экономический рост:

• Выручка – рост на 20%.
• Средний чек рост на 23% (достигнуто в том числе и за счет реорганизации системы кросс-продаж).
• Количество продаж – увеличение на 15%.

При этом стоит отметить, что это не скачкообразный, а стабильный рост.

Проект второй. Измерение экономической эффективности специалистов рынка B2B

Здесь компания выделила другие показатели для оценки эффективности:

• Количество звонков.
• Количество назначенных встреч.
• Количество состоявшихся встреч.
• Количество продаж.
• Выручка.

Стоит отметить, что продажи B2B не являются быстрыми, в связи с этим оценка роста объема выручки даже через два месяца после тренингов не всегда объективна. Как правило, компании останавливаются на следующих показателях:

• Количество назначенных встреч.
• Количество состоявшихся встреч.

В более длительной перспективе стоит оценивать увеличение количества продаж, увеличение показателей выручки.

И еще один важный и набивший оскомину вопрос: как мотивировать тренера проводить обучение таким образом, чтобы объем продаж участников тренинга увеличивался? Возможно ли это сделать? Какие показатели выставлять в KPI?

Первое, на что стоит обратить внимание, это существование различных подходов к определению KPI тренера по продажам. Вот пример расчета эффективности тренингов, который действовал в одной фирме: замер количества продаж в течение трех дней до тренинга и трех дней после. В итоге (по результатам нескольких тренингов) объем продаж падает. Получается, вместо ожидаемых результатов – вред! Тренер плохой! Лишить премии. Наказать! Но давайте разберемся, что же произошло на самом деле?

Компания не учла сезонности продаж, снижение потока покупателей в этот период (послепраздничные дни), а тренер пострадал. С каким чувством он будет проводить тренинги в следующем месяце? Примерно со следующим: «Хоть бы не было спада продаж». В каких случаях можно «привязать» KPI тренера к экономическому результату компании? Только в том случае, когда показатели «чистые», а чистые показатели получают в результате анализа статистики по продажам компании за несколько лет, анализа личных показателей сотрудников, учета маркетинговых активностей и конъюнктуры региона.

5) Провести оценку несколько раз в ходе программы

Отлично! Единственное, бывает проблематично оценить несколько раз в ходе программы именно экономическую эффективность, так как компании, как правило, хотят сразу запустить основной проект, провести сразу все тренинги, не оставляя запаса времени на то, чтобы оценивать пилотный проект. И все же, если провести несколько пилотных тренингов, оценить их результат, скорректировать программу, а потом уже внедрить в основной проект, это по опыту дает хороший финансовый эффект.

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на четвертом уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью). Стоимость, действительно, может быть достаточно высока, если привлекать внешних оценщиков. Но если в компании внедрена автоматизированная CRM-система и есть статистика за несколько лет, можно обойтись и своими силами. Технически схема выглядит следующим образом:

1. Выгрузка данных из программы (1С, Домино, Парус и др.).

2. Обработка данных в Excel, иногда для обработки необходимо использовать Access, SPSS.

Не рекомендовала бы делать это тренеру, так как расчеты иногда сложны математически, необходимо знание статистики. Обычно этим занимаются аналитические отделы.

И все же задачи компании, как правило, более глобальны, чем просто оценить эффективность тренинга. Цель компании – достижение стабильного экономического роста. Одними тренингами здесь не справиться, даже если они будут проводиться каждый день. Максимальный эффект, который я видела после тренингов – плавный рост объема продаж на 150% в течение полугода. За счет чего компания достигла такого роста? Компания разработала систему тренингов продаж:

• Эффективные продажи.
• Кросс-продажи (с целью повышения среднего чека).
• Оперативное управление продажами (для руководителей и наставников отделов продаж).
• Была скорректирована система наставничества, внедрены двойные визиты.
• Внедрение в ассортиментную матрицу несколько основных товаров, а также несколько десятков дополнительных товаров.
• Дополнительная рекламная поддержка и стимулирующие мероприятия в местах продаж.
• Изменение мотивационной составляющей и системы KPI: смещение в сторону индивидуальных KPI, нематериальная конкурентная мотивация между точками продаж.

Этот подход оправдал себя. Показатели компании до сих пор растут. Безусловно, это произошло в результате слаженной командной работы группы людей.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: facebook.com