Привычные бизнес-тренинги бесполезны

«Делать то же самое, что вчера, или даже на 5% лучше, чем вчера – уже не формула успеха. Для выживания и эффективной конкуренции в новой реальности необходимы существенные изменения».

Джон Коттер

Традиции тренинга

Для чего проводят тренинги? Чтобы создать ситуации, наиболее приближенные к реальности. Спортивный тренер во время тренировки максимально приближает условия отработки навыков к реальности соревнований. Если бы футболисты тренировались на мягком и безопасном покрытии, а потом выходили на жесткое игровое поле во время матча — они были бы неуспешны.

Что мы делаем на бизнес-тренингах, бездумно культивируя традиции их проведения? Мы максимально отрываем сотрудников от реальности бизнеса.

Мы начинаем тренинг с введения правил. Представьте себе сотрудника компании на его рабочем месте в офисе (магазине, складе, кабинете). Он приходит после тренинга и начинает жить по тренинговым правилам — «говорим по одному», «Я-высказывание», «уважаем мнение каждого». При этом окружающие его сотрудники продолжают жить по привычным им правилам и нормам поведения. Самое малое, как отреагируют на его новое поведение коллеги — спросят, не заболел ли он?

Когда я описываю эту ситуацию тренерам, они начинают смеяться — до них доходит несуразность того, что на самом деле они делают с помощью правил.

Когда я их спрашиваю, зачем они в обязательном порядке начинают свои тренинги с принятия правил поведения, то получаю похожие ответы: «Без них мы не сможем управлять поведением сотрудников». Вдумайтесь — тренер, в компетенции которого входят управление групповыми процессами и обучение навыкам успешных коммуникаций сотрудников, боится, что без правил он с группой не справится.

Какого эффекта мы на самом деле достигаем, бездумно и по некоему общепринятому стандарту вводя правила в наши тренинги?

Сотрудники перестают соотносить ситуацию тренинга с реальной деятельностью. И, как следствие, навыки, которые мы пытаемся у них формировать на тренинге, они также не переносят в свою работу. Многие сотрудники на тренингах говорят, что происходящее во время обучения не может быть применено в их работе.

По сути, тренеры, создавая на тренинге иной мир, формируют навыки для этого иного мира, а не для реальной жизни.

Я вела тренинг для психологов колоний. Психологи колоний имели опыт проведения тренингов для заключенных. Но их тренинги были максимально приближены к реальности существования участников в жестких условиях заключения. По этому поводу они говорили так: «После наших тренингов заключенный должен вернуться на нары и там выжить. Мы понимаем, что изменить негласные правила колонистов мы не можем. Мы можем создать у заключенного дополнительные ресурсы к выживанию. На наших тренингах нет общепринятых тренинговых правил».

Роль тренера

«Быть съеденными заживо или измениться! Вечный поиск устойчивого конкурентного преимущества ведет нас как это ни парадоксально не в область цифр, а в область морали».

Джим Клеммер

Привычная для тренера максимальная активность на тренинге вызывает противоположный эффект у участников. Чем больше вовлечен в процесс тренинга тренер, тем менее в него вовлечены участники. Участники тренинга оказываются полностью зависимыми от действий тренера. Они ждут, что он им расскажет, что они должны сделать, на какие вопросы ответить. Они могут позволить себе вести себя пассивно в ожидании, как тренер будет их активизировать. Они могут вести себя агрессивно, ожидая, как тренер будет их успокаивать. За все события тренинга отвечает тренер.

На одном из Тренингов для тренеров участники должны была разработать упражнение «Работа над возражениями во время продаж». Цель задания — максимальное вовлечение сотрудников в работу. Сотрудников на тренинге играли сами тренеры. После небольшой подготовки группа выделила тренера, который продемонстрировал набор приемов, вовлекающих, по их мнению, участников в тренинг.

Тренер вошел в аудиторию и попросил пересесть всех присутствующих на четыре стула. Семь участников тренинга тесно сели на четыре стула. Затем тренер забрал у участников раздаточные материалы. После этого тренер сообщил, что тренинг начнется только через два часа, и ушел за дверь. Через несколько минут тренер пришел и спросил у участников: «Комфортно ли мое поведение? Расскажите о своих ощущениях? Было приятно или неприятно?».

Группа с интересом и юмором стала рассказывать о своих ощущениях, совсем не связанных с возражениями и сопротивлением. Тренер начал «притягивать ситуацию «за уши». Далее цитирую диалог тренера с группой.

Тренер: «Но вам ведь неудобно сидеть?»

Радостная группа: «Удобно! Нам очень хорошо прижиматься друг к другу!».

Еще более озадаченный тренер: «Но вы ведь расстроились, когда я забрал у вас все материалы».

Группа: «Да что вы, нам они не очень-то и нужны».

Тренер: «Но вам ведь не понравилось, что я ушел на 2 часа».

Группа с интонацией издевки: «Понравилось! Мы вам просто не поверили!»

Далее тренеру ничего не оставалось, как сказать: «Ну тогда представьте, как если бы вам это все не понравилось. Это и было бы сопротивление мне и возражение с вашей стороны на мои действия. Вот что такое возражение — мы с вами сейчас и разберем».

На мой вопрос: «Что не так сделал тренер?», участники ответили: «Он неправильно подобрал ситуации для нас, чтобы мы начали возражать».

Тренеры настолько были включены в привычные роли руководителей, ответственных за поведение группы, что даже при ярком примере полной ответственности тренера за происходящее, увидели проблему не в поведении тренера, а в содержании задания.

В приведенном примере сам тренер придумывал ситуации, на которые слушатели должны были начать возражать.

Если ответственность во время тренинга за обучение распределяется между участниками и тренером, то ситуации возражений должны были придумывать сами сотрудники. Например, можно было бы организовать начало такого тренинга так: «Разделитесь на две подгруппы и придумайте задания для участников другой группы, на которые они начнут вам возражать». Другая группа получает точно такое же задание. Затем обе группы по очереди демонстрируют то, что они придумали. После того, как они проигрывают придуманные ситуации, тренер просит в каждой подгруппе выявить, что вызывало возражения, а также, что делали участники, чтобы справиться с вызванными возражениями и добиться своего.

В этом варианте проведения тренинга у тренера роль больше модератора процесса. Он должен во время останавливать работу подгрупп, акцентировать внимание участников на выявленных вариантах поведения.

Тренер вместе с участниками обобщает выявленные варианты поведения и дает им возможность проверить, как они работают в практике их реальных продаж. В этом варианте участники выступают соавторами созданной методики, и сопротивления по ее использованию в деятельности у них не возникает.

Цели тренинга

«Тренинги зачастую проводятся задним числом, без учета стратегии организации и без планирования позитивных изменений по их окончанию».

Джим Клеммер

Что на самом деле необходимо сформировать у сотрудников, чтобы они стали более результативными после обучения? Всего три вещи:

1. Умение анализировать собственное поведение, так как без самоанализа невозможно его изменение.
2. Ответственность за работу, которая поручена сотруднику в компании.
3. Стремление к достижениям, то есть желание постоянного совершенствования и развития.

Независимо от темы тренинга успех его создается только тогда, когда сотрудники получают доступ к этим трем составляющим.

Каких целей достигают тренеры, проводя традиционные тренинги? Возьмем для примера самый распространенный тренинг — тренинг обучения продажам. Данный тренинг любой продавец компании проходит ни один раз, а если он переходит из компании в компанию, то многократно, приобретая опыт не столько продаж, сколько знаний о методах проведения данных тренингов. Любой опытный продавец наизусть расскажет об этапах продаж, но на деле не выполнит и половину из того, что знает.

Проверки по чек-листам (листы для оценки продавца, в которых перечисляются этапы продажи и навыки, которые при этом должен проявить продавец), контролирующие выполнение якобы обязательных этапов продаж, выявляют самые плохие показатели у самых успешных и опытных продавцов. С чем это связано? Успешные продавцы понимают искусственность созданных методов и начинают продавать, исходя из своего опыта коммуникаций с разными категориями покупателей. Встает вопрос — зачем на тренингах продаж многократно напоминать успешным продавцам о том, что на самом деле они не делают? Какова цель подобных тренингов продаж?

Известно, что опытных продавцов мы продолжаем учить для того, чтобы они продавали больше. За счет чего они могут начать продавать больше? За счет все тех же трех составляющих, которые мы привели выше: анализ, ответственность, стремление к достижениям. Формируются ли эти составляющие во время тренингов продаж? Удивительно, но во время тренинга формируются прямо противоположные качества. По сути, проводя тренинг, мы в большинстве своем ухудшаем работу продавца. Что и когда должен анализировать продавец, когда тренер не дает ему рта открыть во время тренинга. Он постоянно направляет, напоминает, указывает, говорит, какое упражнение надо сделать, делает выводы, дает готовые материалы. О какой ответственности можно говорить, когда вся ответственность за результаты обучения лежит на тренере, продавцу его надо только оценить. Кто стремится к достижениям на тренингах продаж, как не тренер, набирая новые упражнения для разнообразия времяпрепровождения продавцов.

Не секрет, что подобные тренинги продавцы воспринимают как обязаловку, отрыв от работы. Они требуют дополнительной мотивации в виде выходных за свое обучение на тренинге.

Когда приходят проверяющие продавцы делают вид, что соблюдают необходимые ритуалы продаж. Когда проверка уходит, они начинают продавать, исходя из здравого смысла. Продавцы одного салона рассказали, что когда к ним приходили сотрудники учебного центра, они тут же начинали делать характерный приглашающий жест рукой и говорить необходимую фразу «Добро пожаловать». Когда проверяющие уходили — они облегченно вздыхали и просто здоровались с покупателями, как нормальные люди.

Оценка тренингов

«…из всех решений, принимаемых менеджером, ни одно не является таким важным, как решение о людях, потому что именно люди определяют производительность организации».

Питер Друкер

Еще один момент обучения, тесно связный с тем, что тренер привык считать себя ответственным за все происходящее во время обучения, — это послетренинговая оценка тренинга его участниками. Что оценивают участники? Тренера, его материалы, как он организовал обучение, насколько им было интересно, полезно, увлекательно. Вдумайтесь в то, что мы делаем. Вместо того чтобы оценить работу на тренинге сотрудников, сотрудники оценивают работу тренера.

Представьте урок в школе, после которого каждый ученик в своем дневника оценивает работу учителя — насколько ему понравилось, что понравилось, что понял или не понял. Представляете, какая радость будет для двоечников и разгильдяев. Они будут требовать больше веселья, картинок и внимания к себе со стороны учителя. Каждый невыполненный урок будет рассматриваться с точки зрения того, что учитель был недостаточно эмоционален, не замотивировал и не дал нужных материалов.

Как можно говорить о мотивации сотрудников к обучению и ответственности за применение полученных навыков на рабочем месте, если на самом тренинге они находятся в качестве зрителей, которые оценивают развлекательное мероприятие?

А тренер в это время в качестве зависимого от мнения слушателей во всю старается быть для них хорошим.

Что формирует у участников тренинга традиция послетренинговой оценки? Только одно — отсутствие ответственности за собственное обучение и развитие. Вся ответственность перекладывается на тренера и центр обучения.

Более того, эта традиция формирует у руководителей подобное отношение. Многие руководители говорят: «За обучение отвечает учебный центр, пусть он и думает, как замотивировать моих сотрудников учиться и пусть он и отвечает за повышение их результативности». Не правда ли, удобная позиция снятия с себя ответственности.

Представьте себе ситуацию в компании, когда руководитель продающего подразделения говорит руководителю отдела закупок: «Наше дело продавать, а что мы продаем – это уже ваше дело, и нас совсем не интересуют параметры товаров, которые вы закупаете». Чушь, скажете вы. В этом случае компания не работает, как единое целое. Но почему мы отделяем обучение от бизнес-процессов компании? Почему это отделение воспринимается как само собой разумеющееся?

Результаты обучения

«Мессий, обещающих светлое будущее, много. Мастеров, строящих будущее, не хватает»

Владимир Михеев

В нашем стремлении зарегламентировать все, мы начинаем это делать с тем, что регламенту не поддается — с человеческими отношениями, ситуациями обучения и т.п. В это втягивается и руководство компании, стремясь через формальные цифровые показатели выявить результативность обучения. При этом руководство всегда недовольно критериями оценки результативности обучения, так как не вовлечено в процесс этого обучения. Руководство остается в стороне от одного из самых важных бизнес-процессов компании. Оно отдает этот процесс в руки начинающих тренеров, экономя на зарплате. Начинающие тренеры учатся обучать, делая ошибки и тем самым снижая результативность. Почему мы тщательно отбираем финансиста, но считаем, что обучать может каждый? Почему мы считаем, что ошибка бухгалтера пагубна для бизнеса, а ошибка в обучении ни на что не влияет? Потому что ошибка бухгалтера сразу видна и ее можно исправить. А ошибка в обучении видна не сразу, но имеет пролонгированный эффект на очень длительное время. Но об этом руководство не задумывается.

Например, зарубежный тренер, проводящий тренер в российской компании, во время своего тренинга сделал акцент на фразе «Подбирать сотрудников надо долго и тщательно, увольнять надо быстро». После этого директор компании стал избавляться, не задумываясь, от руководителей отделов продаж, опытных продавцов при первой их оплошности. В результате компания-конкурент получила подготовленный персонал, а директору пришлось длительное время готовить начинающих руководителей продаж, плохо знающих продукт. Продажи упали, мотивация оставшихся снизилась.

Известно, что в ситуации финансового кризиса первыми сокращают отделы обучения. И правильно делают. В том виде, в котором существует и работает сейчас большинство отделов обучения, они для компаний не нужны. Но потребность в обучении и развитии сотрудников у этих компаний остается. Сокращение учебных центров не означает ликвидацию обучения и развития персонала. Это означает переход на новый уровень построения системы обучения. Обучение и развитие сотрудников должно стать составляющей частью работы руководителей. Руководители должны стать специалистами не только в своей профессиональной области, но и в области наставничества, коучинга, тьютерства, командного управления. Ответственность за обучение и развитие сотрудников в компании должно быть равномерно распределено между центром обучения, руководителями и самими сотрудниками. Только в этом случае мы получим системное малозатратное внутрикорпоративное обучение, нацеленное на повышение эффективности компании. Только в этом случае система наставничества начнет реально работать в компании без дополнительной материальной мотивации. Только в этом случае можно будет говорить о создании самообучающейся компании, которая окажется более конкурентоспособной в сжимающемся рынке кризисного бизнеса.

«Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1. Это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2. Может быть, и так, но, право, не стоит за это браться... 3. Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»

(Закон Кларка о радикальных идеях).