История про коробочки
Давно, когда я работал на заводе лекарственных препаратов, мне довелось увидеть, как собирают коробочки из-под лекарств. Десять флаконов помещается в небольшую коробку примерно двенадцать на пять сантиметров. В разложенном состоянии коробочка представляет собой лист тонкого картона размером А4 с фигурными вырезами. Две сотрудницы собирают эти коробки для нужд предприятия. Скорость сборки коробочек поражает воображение. Несколькими ловкими движениями лист картона превращался в готовое изделие, на одну коробочку уходило всего несколько секунд. И при этом сотрудницы могли общаться между собой. Да им даже не требовалось смотреть на то, что делают их руки. Все было настолько четко и автоматизировано, что я стоял завороженный и смотрел, как ловко движутся их пальцы.
Когда же я попросил попробовать собрать одну коробочку, то процесс сборки занял у меня несколько минут. Сначала мне медленно показали, какие движения нужны для сборки, потом объяснили, какие пазы, с какими частями картона соединяются. Затем медленно продемонстрировали, как сгибать картонный лист в нужном направлении, потом дали возможность собрать коробочку самому. В общем, через несколько минут и пару-тройку проклятий, моя коробочка сиротливо лежала на дне ящика, когда у женщин эти ящики были почти полностью забиты готовыми коробками. Причем я внимательно следил за своими руками, размышлял над тем, правильно ли я делаю, сомневался и спрашивал совета у профессионалов. В итоге время, которое я затратил на сборку одной коробочки, на порядки отличалось от необходимого времени, да и результат вышел, честно говоря, кривоватым.
Личные наблюдения над маршрутом движения
Многие из нас ездят на работу на автомобиле. И, как правило, мы выбираем одни и те же маршруты движения. Критерии выбора маршрута у всех, конечно, бывают разными. Кто-то объезжает пробки, у кого-то приоритетом выступает самый короткий путь и так далее. К примеру, на моем маршруте из дома в офис есть место, где часть пробки можно объехать через заправочную станцию и многие водители так регулярно и поступают. И вот, достаточно часто я наблюдаю такую картину: даже если пробки нет, часть водителей все равно проезжает через заправочную станцию. Причем это не дает им никакого выигрыша, они безнадежно уступают тем, кто едет по основной дороге, тем не менее, снова и снова выбирают именно этот маршрут.
Привычка применять одни и те же инструменты управления
Один мой знакомый руководитель проводил совещания со своими сотрудниками по одному и тому же шаблону. Он объявлял сотрудникам повестку совещания, предлагал сделать то-то и то-то, опрашивал о том, что сделано. Он очень расстраивался, когда узнавал, что сотрудники что-то не сделали, повышал на сотрудников голос и часто исправлял их ошибки самостоятельно.
Когда ему показали технологию SMART, он очень обрадовался возможностям, которые предлагает этот управленческий инструмент. И даже старался какое-то время применять его на практике. Но через какое-то время, напоминанием, что подобная технология может применяться в менеджменте, стала книга по менеджменту на полке в шкафу. Книга покрывалась пылью, SMART остался как слово без ассоциаций, как нечто полезное, но не для этого руководителя. И снова совещание, и снова происходит то же самое. И ведь этот руководитель понимает, что надо менять стиль проведения совещаний и даже пытается его изменить, но потом возвращается к прежней модели.
Почему не приносят пользы тренинги
В одной компании провели тренинг по менеджменту. Опытный тренер блестяще демонстрировал высокий уровень мастерства. Группа активно работала, приобретая необходимые компетенции. Всем очень понравился тренинг, и часть сотрудников твердо решила сразу начать применять на практике полученные знания. И даже что-то применили несколько раз. Запал вдохновения растянулся на несколько месяцев, добавилось в лексикон несколько новых слов. Выросли немного показатели, сертификаты о прохождении тренинга заняли почетные места в шкафу. И все вернулось на круги своя. Получается, что деньги были потрачены зря. И кто в этом виноват?
Возможно, кто-то скажет, что виноват бизнес-тренер. А что, красиво рассказал, объединил группу в эффективную команду, прожил в этом три дня и уехал. А компания в лучшем случае получила небольшой всплеск энтузиазма сотрудников. Или все-таки виновата сама компания в том, что не предложила комплекс мер по встраиванию полученных навыков в рабочий процесс? И не организовала систему контроля и оценки применения новых знаний?
Конечно, легко свалить всю вину на бизнес-тренера. Вы же деньги ему платили, а он не обеспечил результат продаж. Но постойте, тренер и не должен что-то делать за вас. Разве ваш университетский преподаватель отвечает за то, что вы после окончания пошли работать в кафе официантом? Ведь объем получаемых в университете знаний вполне мог позволить вам претендовать и на руководящую должность в крупной компании. И кто же виноват в том, что вы учились недостаточно усердно, – преподаватель? Вот так и с бизнес-тренером. Он показывает путь, рассказывает, как по нему идти, объясняет вам, где обрыв, где яма. И даже ведет вас по этому пути первые пару километров. Но дальше вы идете сами. И вот тут самое время воспользоваться привычкой, как инструментом менеджера.
Как формировать хорошие привычки и избавляться от плохих
Привычки можно разделить на два типа. Хорошие и плохие. Хорошие привычки помогают нам, а плохие вредят. Как же нам избавиться от вредных привычек? Надо всего лишь заменить их хорошими. Вообще механизм формирования привычки позволяет нам не тратить ресурсы мозга на обдумывание тех или иных действий. Доведя до автоматизма какой-либо инструмент управленческого воздействия, мы способны применять его не задумываясь, в зависимости от ситуации. Главное привыкнуть использовать весь набор возможностей, а не ограничивать себя двумя-тремя наиболее часто применяемыми. Ведь ту же таблицу умножения мы учим наизусть полностью, а не только первые две цифры. Почему же мы считаем, что менеджеру достаточно довести до автоматизма всего лишь один два инструмента управления? Получается, что еще до проведения тренинга компании стоит задуматься, что делать дальше с полученными знаниями. Как их встроить в систему управления, как использовать и как оценивать и контролировать.
Позитивные якоря
После проведения тренинга руководителю необходимо определиться, какие привычки требуется закрепить у подчиненных. Допустим, на тренинге сотрудники узнали про какой-то алгоритм встречи с клиентом. Алгоритм предоставляет возможность отслеживать все этапы эволюции потенциального клиента, начиная от незаинтересованного в сотрудничестве незнакомца до постоянного партнера. Но сотрудники не получают от руководителя сигналов о необходимости постоянно использовать этот инструмент в работе. Руководитель нацелен на скорейшее получение результата и считает, что навык закрепился на тренинге и сохранится сам собой. Однако это не так. Еще в советское время была отличная поговорка про то, что «Повторение – мать учения». Она эффективна и до сих пор. Только постоянно используя инструменты, полученные на тренинге, можно сделать их привычными.
Эта достаточно простая истина почему-то крайне редко используется сотрудниками и их руководителями после пройденных тренингов. И тем более в большинстве своем отсутствует четкая система контроля над формированием полезных привычек. А ведь это важно, и позволит сэкономить немалые деньги, которые кампания тратит на обучение сотрудников. Чтобы инструмент вошел в привычку необходимо организовать позитивное закрепление навыка. Так называемые позитивные якоря. Не буду углубляться в эту тему, кому интересно, могут прочитать соответствующие книги по психологии и НЛП.
Для лучшего понимания технологии приведу простой пример, который наверняка есть у большинства. В нашей жизни случались и случаются великолепные моменты, которые оставляют самые теплые воспоминания. И бывает так, что в эти моменты звучит музыка. Для кого-то это вальс Мендельсона, для кого-то какая-то танцевальная мелодия – неважно. Дело в том, что если вы сейчас включите музыку, которая звучала в самые счастливые часы вашей жизни, то у вас поднимется настроение, даже если никакого повода к этому нет. Таково свойство человеческой психики. Такой же способ можно использовать и для закрепления полезных навыков, полученных на тренинге. Если менеджер, используя тот или иной навык, получает при этом удовольствие и положительные эмоции, то навык закрепится более качественно, а использование его менеджером в работе будет приносить ему удовольствие.
Моддинг парадигм в зависимости от ситуации
У большинства из нас с течением жизни формируется определенный набор парадигм (от древнегреч. παράδειγμα – пример, модель, образец) на все случаи жизни. Мы используем этот набор применимо к любым жизненным ситуациям. И когда случается такое, что наши модели не соответствуют реальной ситуации, мы все равно раз за разом пытаемся поступать в соответствии со своими привычками, а никак иначе. Это связано с тем, что когда-то подобный образ действий привел нас к успеху, а мы закрепили его в набор привычек.
Сложность состоит в том, что если парадигма уже не срабатывает, нужно это осознать и произвести моддинг, то есть внесение изменений, модификацию с целью улучшения существующих парадигм. В этом заключается проблема изменений, как применительно к личности менеджера, так и к компании в целом.
Выводы
Подводя итоги статьи, хочется отметить, что привычки, при правильном их использовании, являются великолепным инструментом автоматизации рабочих процессов. При правильной работе с привычками руководитель может повысить эффективность работы сотрудников, дать возможность сотрудникам проявлять больше самостоятельности. Контролируя привычки сотрудников, направляя и развивая их в нужном направлении, руководитель может быть уверенным, что в любой ситуации сотрудник будет использовать изученные способы и методы взаимодействия с клиентом.
Существующая модель обучения сотрудников ущербна тем, что дает знания, оценивает из усваиваемость, но не контролирует процесс формирования привычек. Поэтому для более эффективного использования потенциала своих подчиненных необходимо обратить внимание на этот аспект обучения сотрудников и внедрить его в вашей организации.
руководитель следующий привычкам - это уровень торга
не следует таким людям , которые не способны к самоанализу и корректировке - быть руководителями