Формула менеджмента. Как ставить задачи

Тимур Дергунов, «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя» — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эта книга — сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

В книге практически нет теории — только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка. Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, — эта книга для вас.

Постановка задач

Постановка задач — один из самых сложных навыков в работе менеджера, тем не менее он является одним из самых важных. Выше мы уже говорили о двух аспектах, которые делают работу с людьми очень непростой:

• все люди разные;
• то, что очевидно тебе, не очевидно другим людям.

Вся деятельность организации и ее частей во многом зависит от того, как сотрудники этой организации взаимодействуют друг с другом, насколько качественно менеджеры ставят задачи, а также от того, как эти задачи выполняются.

Под качественной постановкой задачи я понимаю такое взаимодействие между менеджером и сотрудником, в результате которого сотрудник не только знает, что и как ему нужно сделать, но и верит в свою способность данную задачу выполнить.

Постановка задач (принятие решений) «по домику»

Существует немало различных теорий и рекомендаций по постановке задач, на некоторых из них мы остановимся ниже. Начать же я хочу с самой, на мой взгляд, эффективной методики с точки зрения ее практической применимости — постановки задач «по домику», авторство которой принадлежит консультанту по управлению, эксперту в области стратегического развития организаций Тиграну Арутюняну.

Здесь я пишу про «постановку задач» и в скобках указываю «принятие решений», так как понимаю под постановкой задачи процесс выработки совместного решения менеджером и сотрудником, которому данное решение (задачу) воплощать в жизнь.

Суть ее заключается в том, что менеджер при постановке задач должен последовательно определиться с несколькими вопросами, начиная с самых крупных и принципиальных и заканчивая деталями.

Начинаем сверху. В самом начале отвечаем на вопросы «Кто клиент решения» и «Кого наше решение затронет», то есть кто выгодоприобретатель, кому это нужно, в чем его интерес. В бизнес-литературе авторы часто пишут, что клиент всегда тот, кто платит деньги, и только с его интересами нужно считаться. Это не совсем и не всегда так.

Например, если мы ставим задачу администратору детского кафе организовать празднование дня рождения нашего ребенка, то «клиентом решения» будет сам ребенок, а не родители, которые за это заплатили. Это крайне важно понимать! В бизнесе сколь угодно много примеров, когда один менеджер принимает решение / ставит задачу своим сотрудникам, руководствуясь интересами, скажем, финансового директора, который дает деньги на проект. Когда же деньги потрачены, выясняется, что «клиентом решения» был начальник производства, который сообщает, что вложили средства совсем не в то, что ему нужно для решения задач всей компании. Тигран Арутюнян часто приводит в пример Greenpeace, спрашивая у аудитории, кто клиент этой органи­зации: люди, которые перечисляют деньги, или слоны с бегемотами.

После того как мы определились с «клиентом решения», отвечаем на вопрос «для чего нам нужно что-то предпринимать», то есть «зачем» нам это решение, «почему» эта задача должна быть выполнена. На простых примерах кажется, что все очевидно и на такие вопросы отвечать совсем не обязательно, но давайте посмотрим внимательно.

В этом треугольнике, «крыше» домика, присутствуют три угла, три стороны, которые символизируют то, что нам предстоит перед принятием решения проанализировать вопрос с позиций настоящего, прошлого и будущего:

• в чем заключается проблема, которую следует устранить? (настоящее);
• какие предпосылки предшествовали появлению этой проблемы, откуда она взялась? (прошлое);
• что произойдет после решения данной проблемы, после достижения результата, который мы хотим получить? а что будет, если эту проблему не решать? (будущее).

Очень часто при принятии сложных решений ответы на эти вопросы определяют путь решения, исполнителей по задаче, цену, которую мы готовы заплатить за решение проблемы.

Например, если вам предстоит проанализировать такую проблему, как рост числа недовольных клиентов в последнем квартале, то без серьезного анализа с вышеназванных позиций категорически нельзя приступать к ее решению / ставить кому бы то ни было задачи.

После того как мы поняли, что за проблему решаем и зачем, переходим к деталям, каждая из которых играет крайне важную роль. Ни одну из них нельзя забыть и не проработать в момент постановки задачи (выработки решения). Несколько лет назад, анализируя свои менеджерские ошибки, я частенько себе признавался, что ошибся потому, что не проработал один из углов «домика». Для того чтобы минимизировать свои риски в будущем, даже имел заставку на своем телефоне в виде этого «домика» с подписанными углами. За десять лет как-то запомнил все детали, теперь работаю по памяти, а вот у немалого числа моих коллег изображение домика на стене в кабинете можно встретить и сейчас.

Вопросы основания домика:

• что конкретно нам предстоит сделать для решения проблемы?
• когда нам это нужно сделать?
• кто будет ответственным по данной задаче?
• как он будет это делать?

Только ответив на эти вопросы, мы можем быть уверены, что решение проработали качественно, задачу поставили полно.

Секрет здесь в том, что редко получается ответить на все вопросы с первого раза, так как, отвечая на каждый следующий, приходится оглядываться, смотреть на все одновременно.

К примеру, если мы работаем с проблемой недостаточного результата в отделе продаж, то мы:

• сначала разобрались с «клиентом решения» / «кого затронет»;
• проанализировали предпосылки, увидели ошибки в прошлом, оказалось, что продавцов в отделе всего двое уже полгода;
• текущий результат видим слабым по сравнению с ре­зультатами конкурентов;
• понимаем, что проблема требует срочного решения, так как уходит от нас клиентов больше, чем мы привлекаем новых.

Начинаем отвечать на вопросы: что, когда, кто и как:

• что — нужны дополнительно четыре продавца;
• когда — всегда хочется ответить «вчера», но ставим разумный срок, например, к 1 июня;
• кто — сотрудник службы персонала совместно с ру­ководителем отдела продаж;
• как — путем поиска соответствующих резюме на сайтах поиска работы, приглашений на собеседования и последующего обучения навыкам холодных звонков.

Со всеми ответами вроде определились, но вспомнили, что сотрудник службы персонала уходит в отпуск сразу после майских праздников, недели на две. Меняет это что-то в нашем решении? Думаю, меняет.

И так по каждому вопросу.

Если не проработать хотя бы один из этих вопросов, можно быть уверенным в том, что вероятность выполнения задачи (решения проблемы) резко снижается.

Попробуйте самостоятельно прогнать свою задачу по всему домику в заданной последовательности, и вы увидите, как много деталей всплывает по пути, которые следует решить до того, как вы проблему отдадите сотруднику (как бы поставите задачу).

SMART

Наверное, в каждом учебнике по менеджменту про это написано, на каждом семинаре об этом говорят. Повторять и переписывать совсем не хочется, но приведу здесь фильтр SMART как наиболее известный и популярный инструмент целеполагания или постановки задач. Разобраться в нем нужно каждому менеджеру.

Суть методики в том, что при постановке цели (задачи) сформулировать ее следует «по СМАРТУ» или «пропустить через фильтр СМАРТ».

SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Теорию приведу сразу с примером. Предположим, цель вы ставите сами себе, что бывает, согласитесь, нередко. Цель эта — научиться выступать публично.

Существуют и другие фильтры» более сложные. Из них мне кажется правильным взять еще два критерия, по которым цель лучше проверять при ее постановке: легальность и экологичность.

С легальностью, думаю, все понятно, а вот на экологичности остановлюсь немного подробнее.

Экологичность цели означает, что между вашими целями и системой ваших ценностей может возникнуть конфликт. Проще говоря, намеченная цель может быть вам просто противопоказана. Кроме того, нужно проанализировать влияние достигнутых результатов (достижение вашей цели) на цели либо системы ценностей других людей, так как мы не можем достигать своих целей в полной изоляции.

Пример. Человек себе ставит цель, которая соответствует критериям SMART и является законной, но при этом цель все равно не достигается, как-то подсознательно. Например, человек поставил цель заработать миллион рублей до конца года. Цель конкретна, измерима, достижима. Его работа позволяет ее достичь. Но его отец, пожилой человек, всю свою жизнь ненавидит богатых людей. Он ходит на митинги, протестует против богатства. И герой нашего примера подсознательно будет понимать, что его окружение может плохо отреагировать на достижение его цели, хоть сознательным, хоть подсознательным образом. То есть его цель неэкологична по отношению к его окружению.

Учитывайте интересы своего окружения и окружения своих сотрудников при постановке им задач. Может так получиться, что достижение ими поставленных целей приведет к конфликту с окружением, и именно это станет причиной невыполнения задачи.

Процесс постановки задачи сотруднику

Просто попросите сотрудника повторить, как он понял поставленную задачу. Это очень важно. Дело совсем не в том, что он сотрудник молодой, а вы уже опытный. Дело в коммуникациях, все живые люди, могли сказать не точно, могли услышать не так. Только сделать нужно это мягко, не обижая человека, лучше сошлитесь на себя. Например, так: «Я, может быть, сбивчиво объясняю, на всякий случай, повтори, как ты меня понял». Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»

Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» — вы, думаю, помните).

Я обычно обращаю внимание на то, какими словами, формулировками он говорит. Практика показала, что когда сотрудник повторяет задачу дословно, то есть слово в слово, как вы ему сказали, то, скорее всего, он задачу не принял или не до конца понял. То есть формально кивнул, повторил, но делать не будет, не хочет или не понимает как. Попросите его повторить задачу своими словами, как он понял. Уверяю вас, вам все сразу станет предельно ясно, к каким деталям задачи/решения стоит вернуться и еще раз разобрать.

Вы сразу увидите «дырки», в которые утекла информация, поймете, что он услышал, что нет. Говорите: «О’кей, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то», — и дополняете существенные детали. В этот момент я обычно понимаю, что случилось бы страшное, если бы задачу я не дополнил. Он уехал бы на встречу с клиентом с той половиной информации, которую запомнил. В итоге попал бы не туда, поговорил бы не с тем и задачу бы не выполнил.

Идем дальше.

Увидели мы так называемые пробелы в понимании сути задания, заполнили их. Казалось бы, можно сотрудника отправлять, он радостный говорит: «Разрешите выполнять?» Торопиться здесь также не следует, важно спросить: как ты будешь выполнять, расскажи, пожалуйста.

Итак, механизм. Сначала: «Ты понял, что нужно сделать? Куда поехать? С кем встретиться?» Поехать туда-то, встретиться с такими-то людьми с такого-то предприятия, обсудить то-то. Мы говорим: «Все правильно, только не забудь то-то и то-то».

Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть ситуацию, смоделировать ее.

В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.

Например, мы продаем канцелярские товары. Решили сформулировать выгодное предложение для Сбербанка. Ставим задачу продавцу — найти председателя правления, с ним обсудить наши предложения.

— Понял! — говорит продавец.

— Как понял?

— Я понял, что мне надо встретиться с Германом Грефом и ему рассказать о том, какая у нас хорошая организация, какие мы классные ребята и какие у нас хорошие карандаши.

В такой или похожей ситуации вопрос «как ты будешь это делать?» может спасти все дело. Потому что, отвечая на этот вопрос, вы оба понимаете, что у него нет ни малейшего представления, где находится Герман Греф, как с ним встретиться и в каких словах ему про наши замечательные карандаши рассказывать.

Даже если каким-то фантастическим образом наш продавец узнал бы, где Герман Оскарович находится в данный момент, и попал бы к нему на прием, в решающий момент оказалось бы, что он не может сформулировать суть нашего предложения в отведенные ему три минуты.

Поэтому все будущие сложности нужно хорошо себе представить и проговорить с сотрудником на стадии «как ты будешь это делать».

То есть вы с сотрудником моделируете ситуацию, видите проблемы, с которыми он наверняка столкнется, сразу даете рекомендации, как поступать. Это сэкономит часы, дни, а может, и недели вашего времени при работе с данным (или другим) клиентом. Мои, по крайней мере, сэкономило точно.

Далее.

Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.

— Подожди, не убегай пока! — говорим мы.

— Ну что еще-то? — отвечает сотрудник.

— Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?

— Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.

— Садись обратно!

И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.

И предлагаете нечто подобное:

— Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.

Собираем все вместе. Задача была поставлена — не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо — для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.

Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.

Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.

«Принцип маркера»

Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам.

Есть такая несложная деловая игра — тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении — «маркер принял».

Задача — объяснить сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом в организации, — это «маркеры, валяющиеся на полу». Это может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Такое часто бывает в жизни.

Например, звонит клиент в коммерческий отдел, у него проблема — нет счета-фактуры за последний месяц. Сотрудник звонит в бухгалтерию, передает вопрос, а те его не взяли, ну как-то не поняли, что им нужно повторно документ распечатать. И проблема, как маркер, валяется на полу. Как вы считаете, таких ситуаций в организациях мало?

В итоге клиент без счета-фактуры, недоволен, звонит повторно, раздражается, в конце концов уйдет к конкурентам. Да еще и в социальных сетях напишет, что у вас в организации бардак.

Работая со своими сотрудниками и менеджерами, я стараюсь всегда проговаривать такие детали и услышать, что «маркер принят». Если звоню коллеге и говорю: есть задача/ проблема, вот такая-то, сам решить не успеваю, помоги, пожалуйста, то всегда дожидаюсь сообщения о том, что задача принята, что «маркер не на полу». Любым способом — по электронной почте, по телефону, SMS. Как угодно, но мне важно понять, что можно от проблемы отключиться, ею займется ответственный сотрудник. До этого времени — сообщения о том, что вопрос у меня забрали, задачу приняли, — правильно считать, что проблема по-прежнему у меня. Некоторые мои коллеги, с которыми мы работаем вместе уже много лет, так мне и отвечают: «Маркер принял». И мы оба спокойны, что ничего по полу не разбросали.

В этом смысле столь популярное слово «услышал» — это слово-паразит. «Я тебя услышал» — эта фраза, которую очень любят некоторые менеджеры, никого ни к чему не обязывает, только вредит. Вводит передающего в заблуждение, что вопрос у него взяли, а принимающий как бы и не виноват потом, «я же не говорил, что буду брать проблему и решать, я просто услышал о ней».

Всему свое время

Чего не нужно делать при постановке задачи? Когда уже пора ехать на переговоры, когда уже готовы документы, надо помнить о следующем: для обучения сейчас самое неподходящее время. Я сам сторонник постоянного обучения и развития сотрудников, но для этого есть другие формы и другие обстоятельства.

Постановка задачи — это всегда очень-очень конкретное дело, связанное с конкретной проблемой, всегда очень конкретный срок, очень конкретный человек. Если этой ситуации предшествовали какие-то ошибки, то не надо их сейчас анализировать. Не надо этому человеку припоминать, когда он что-то не сделал или сделал неправильно. Не сейчас. Все это негативно скажется на выполнении задачи.

Когда задача поставлена, прошлого уже не существует. Причины, по которым мы до сих пор не заключили контракт с Германом Грефом, не имеют значения. Может быть, этот сотрудник виноват, может быть, другие недоработали, не важно, и разбирать это сейчас бессмысленно.

Если хотите коммерческого результата от своих подразделений, не давайте им в момент выполнения задач смотреть назад и приводить причины. В коммерческой работе фраза «это потому, что» может погубить все дело.

Выделяйте для обучения сотрудников — семинаров, тренингов, лекций — отдельное время, условно не рабочее. Я рекомендую использовать для этого 5% времени, то есть около одного рабочего дня в месяц. Но во время постановки задач учить не нужно. В противном случае ваша совместная выработка решения/постановка задачи превратится в незаплани­рованную лекцию.

Даже если у нас не все сотрудники обучены, на дворе финансовый кризис, у конкурентов карандаши красивее, мы не можем позволить себе тратить время на то, чтобы разбираться, а почему это произошло, а кто в этом виноват.

В момент постановки конкретной задачи, особенно коммерческой, нет места обучению. В отделах продаж задачи ставятся быстро, но очень важно помнить, что в момент постановки задачи любая неоднозначность — любая! — будет истолкована в худшую для вас сторону.

Необходим план Б

При моделировании развития ситуации мы должны предполагать наихудшие для себя варианты. Что мы не встретимся, что человека не будет на месте, что это будет не тот человек и так далее. И когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б».

Это нужно не просто для того, чтобы он был более вовлеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего.

И поэтому это накидывание вопросов — а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? — позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают.

Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач — пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.

Мы, как менеджеры, начинаем отталкиваться от худшего варианта, потому что многие люди по натуре оптимисты или, как говорят, видят будущее в «розовом свете» или «розовых очках». Большинство сотрудников не хотят думать о неудачном развитии событий, когда планируют, например, работы по клиенту. В итоге ситуация, когда события развиваются не по их плану, застает их врасплох. Соответственно, результата нет.