Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
Статья о хорошем продажнике, который сумел без особого труда, манипулируя, взять и новые существенные блага и повышение в статусе.
... которому надоело продавать, и который ... <далее по тексту>.
Но это пример того, как компания осталась без продавца и наняла специалиста (?) в другой области. Остаётся обычный вопрос, был ли этот выбор для неё лучшим.
ого как бывает
я на протяжении всей карьеры сталкивался с иным подходом - "что-то менеджеры стали хорошо зарабатывать, надо повысить план задним числом".
ну а тех, кто потерял мотивацию и снизил показатели вследствие ухудшения условий работы - за борт, "других найдём, за воротами очередь"
Да, описана сказка. А, жизнь, к сожалению другая.
Прикольно, что не сдались после кнута
Хороший кейс.
Подтверждение простой мысли:
Стимулы не работают, если не соответствуют мотивам.
Хоть пряники, хоть кнуты.
Все начинается с мотивов. То есть с понимания человека.
Автору спасибо!
Микроволновку за 3 тыщи предложили или всё-таки холодильник, плиту и прочее от Либхер за 300 тыщ рублей?
И он остался? Хороший продажник - которого штрафуют за опоздания и не ушёл? И штрафы за опоздания - это законно?
Культура компании направленная на штрафы и критику - не принесёт процветания бизнесу, как правило либо они (компании) загнивают, если конечно они не на гос. заказах, либо меняются...
Интересный кейс, спасибо что поделились.
Люди устают не только от работы и функционала, но и от руководства, коллег, офиса, одного и того же пути из дома в офис и обратно.
Я не верю во все эти камбеки. Все это временно и ненадежно.
Если в данном случае все срослось, это скорее исключение.
Человек, описанный в кейсе, недавно переехал в новый дом (квартиру).
У него явно запрос на обновление.
Кроме того стройка -- это большой и выматывающий проект. Возможно сотрудник просто устал и ему нужна была реабилитация -- скажем отпуск на 1-2 мес.
А работодатель начал хлыстать его кнутом. Ни один хороший проджажник этого никогда НЕ прощает. Так как настоящие продажники -- люди амбициозные, знают себе цену и очень болезненно реагируют на любой минус.
Я вижу проблему не в сотруднике, а в работодателе, который сложив все свои яйца в одну корзину, потом был вынужден прыгать вокруг ценного сотрудника с бубном. То есть, сначала накопил себе проблему, а потом долго решал ее.
Нужно диверсифицировать кадровые риски, создавать кадровый резерв, чутко понимать своих сотрудников, беседовать с ними иногда по душам, просто чтобы предвосхищать проблемы.
PS
Я в продажах 20+ лет. В них я как рыба в воде.
Продажи -- это не только про бизнес и деньги, это целая философия.
А продажники -- это святые люди.
Для тех, кто не в курсе -- штрафы в мотивационных схемах продажников существуют НЕ для того, чтобы их применять. Это инструмент критического сдерживания.
Если вы применили к продажнику штрафы хоть раз, скорее всего вы его потеряете вскоре. Осадочек останется навсегда и он будет играть против вас.
Именно поэтому так важно уметь строить достоверные планы, выверенные и идеально соотнесенные с рынком и возможностями компании, выполнимые внатяжку, чтобы поощрять лишь самых ценных продавцов и не стегать их почем зря.
А, если продажник стерпел ваш хлыст раз или два -- он ничего не стоит, просто расстаньтесь, не надо унижать людей. И возьмите нового, шансы на успех будут выше.
Вот такая диалектика.
Разработанная и внедренная система постоянного карьерного роста в компании,поможет снять большую часть описанной проблемы,известно, что не может сотрудник эфективно работать более определенного количества лет на одном месте,кроме того постоянное перемещение в т.ч. используя "качели" снижает фактор риска коррумпирования,особенно в продажах. Принимая нового сотрудника,мы оговариваем условие постоянного роста,в случае,если этого не происходит, применяем отрицательный рост и далее расставание, если менеджер уперся в потолок,то выгодно его "продаем",на более лучшие условия в компанию партнера, где он начинает приносить нам дополнительные выгоды,за счет лояльности к прежнему предприятию.