Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
"сказка" - термин в точку!
обычно начинают с кнута. причём не то что для тех, кто снизил показатели, а для тех, от которых требуют эти показатели увеличить.
План не выполнял вдвое, опоздания- о боже - на 15 минут ежедневно, crm пропускает - но при этом компания долго старается вытащить его обратно в рабочий ритм, причем облизывая со всех сторон.
Скорее всего, это делали только потому , что он продажник, КАМ, завязан на важные проекты или является носителем редких знаний. Иначе бы просто уволили, так как продажников на рынке каждый второй.
Тут остаются два варианта - либо статья ложь, и продажник в итоге ушёл из компании (но читателям об этом не нужно знать), либо продажник чей-то родственник из руководства и его не могут уволить, но надо как-то замотивировать чтобы другие продаваны не обнаглели по его примеру.
Ещё может быть, что компания небольшая - семейная и продажник - родственник или близкий к учредителям, из семьи не так просто выгнать...
кстати, вполне может что дело было так:
собственник дал задание кадрам "чё хотите делайте, но Иванова (пусть продажник будет Иванов) - не пущать".
ибо план - планом,а реальная прибыль от продажника вполне могла быть ничего такая.
при этом собственнику всё равно на CRM, пример для других продаванов и опоздания на 15 минут, собственнику важно что Иванов приносит в клювике несколько миллионов прибыли в год, собранных с рынка (в то время как педантичные заполнятели СRMов приносят гораздо меньше).
И ящетаю, что любой руководитель компании просто ОБЯЗАН иметь в своем карьерном пути этап, когда он работал простым полевым продажником.
Все эти руководители с эмбиэями не стоят НИЧЕГО без хотя бы 3-4 летнего опыта в продажах в роли сотрудника, который:
+ мотался в командировки и встречался с клиентами/заказчиками
+ презентовал продукты компании
+ писал запросы конкурентам и занимался конкурентным анализом
+ формировал и адаптировал коммерческие предложения для своих клиентов/заказчиков
+ согласовывал и утрясал условия, сроки поставки и послепродажный сервис
+ планировал объемы продаж и натягивал по ним своих клиентов/заказчиков
+ боролся с дебиторкой
+ выдавливал из ассортиментных портфелей клиентов/заказчиков конкурентные продукты
+ утрясал критически сложные конфликтные ситуации между своей компанией и своими клиентами/заказчиками
+ тусил с клиентами/закзачиками и развивал с ними неформальные дружеские отношения
Только лишь пройдя школу Продаж можно стать по-настоящему классным и эффективным руководителем в будущем. Бизнес-школы могут лишь дополнить этот опыт. Но не заменить его.
Только такой руководитель будет понимать Продажи, Продажников и как их побудить на настоящий подвиг.
И никогда НЕ допустит ту дичь, что описана в кейсе статьи.
Хорошая тема для статьи. Будет любопытно взглянуть на такой материал в вашем исполнении)
Напишу, как придет вдохновение :)
И да, это мой кейс. Именно поэтому я так уверенно об этом и заявляю.
Очень люблю читать статьи от фин.диров, эйчаров и других смежных подразделений про мотивацию продающего подразделения.
А какое мнение было на счёт происходящего у РОПа?
Априори, в подавляющем большинстве случаев, во многих компаниях во всех их подразделениях, продажники -- ... озлы.... озлы, если не выполняют план и в компании нет денег. Никому не выплатили премии... озлы и халявщики, если план пере- и выполнен и ОП получил свои премии. Слишком много получают за то, что ничего не делают. И, только мы тут и пашем. Хотя, комотдел -- генератор денег и прибыли.
Хороший продажник всегда ценен. Его стоит держать и стоит за него бороться. Однако, должна быть система противовесов. И, обязательно!!! Сам РОП должен делать личные продажи. А, пляски и пряники для высококлассного продажника должны быть разумны. Иначе, всё это перерастёт в то, что описано в статье. Считаю, что статья -- сказка. Хотя, вполне допускаю, что такое где-то и есть. Но, до определённого момента можно и нужно играть на раздаче подарков. Не забывая и про противовес. Штрафы в продажах -- вред. Их можно писать и ими угрожать. Но, применять не стоит. Это отпугивает. Продажник и так наказан, если не продаст и не получит премию, а всего лишь оклад.
Забавно. Забавно, как ловко переобуваются в воздухе некоторые менеджеры, когда для них сказкой является простой кейс, где сначала пытаясь заинтересовать материально, и не получив результата, после гонениями, и получив значительное ухудшение - в человеке просто разглядели талант и сделали предложение, которое просто вернуло ему смысл в работе.