Практически каждый успешный в своей нише сотрудник в определенный момент подходит к ситуации, когда ему становится тесно в рамках существующих обязанностей. Работа перестает его заряжать и вдохновлять. Это сказывается на его эффективности – привычный пул задач дается сложнее, обязанности выполняются медленнее, а любое простое указание от руководства вызывает у некогда лояльного специалиста раздражение. В большинстве случаев сотрудник может еще и сам не до конца осознавать, что с ним происходит. Для руководства это опасная ситуация – именно в этот момент специалиста можно легко потерять.
В практике нашей компании был подобный случай. Некогда успешный менеджер по продажам постепенно начал «сдуваться». Все началось с пропущенных дел в CRM-системе – он все чаще стал забывать звонить клиентам в указанные сроки. Сделки в нашей отрасли могут длиться от полугода до 2 лет, периодические созвоны с клиентом – ключевая часть работы менеджера. Второй признак усталости специалиста – практически ежедневные опоздания с бесконечными оправданиями. Опоздания могли доходить до 15 минут. Затем оправдания начали появляться и в отчетах на совещаниях – сроки сделок, по словам специалиста, постоянно переносились.
Каждый раз мы слушали одни и те же истории, будто бы все проекты менеджера замерли. В конечном счете все это сказалось и на показателях продаж: если раньше менеджер стабильно перевыполнял план, то теперь не дотягивал даже до 50% плана. Мы решили поработать над мотивацией сотрудника.
Попытка № 1: пряник
Мы несколько раз выходили на разговор со специалистом, пытаясь повлиять на его мотивацию и выполнение плана. Например, однажды, зная, что сотрудник только переехал в новую квартиру и обставляет ее, мы предложили ему при выполнении плана выписать специальную премию – в виде бытовой техники для кухни. Эта идея будто бы зажгла специалиста, но в результате все осталось по-старому.
Еще один наш разговор был уже о том, что специалист устал от текущей должности. Сотрудник сам отметил, что ему наскучили мелкие продажи, и хочется работать по-крупному. Хочется новой сферы ответственности и больших проектов.
Мы пошли у менеджера на поводу и дали возможность проявить себя в новой роли – роли проектного менеджера. Для этой позиции были разработаны прогрессивные показатели KPI, которые отражали видение работы самого сотрудника. Но эффект был тот же.
Тогда мы перешли к более строгим методам.
Попытка №2: кнут
Мы начали штрафовать специалиста за опоздания, отчитывали за отсутствие результатов. Несколько раз мы вызывали сотрудника на серьезный и сложный разговор. На этих беседах уже не было места сочувствию и вопросам о собственном видении сотрудника. Мы строго разговаривали, надеясь, что это поможет ему взбодриться.
Но это тоже ни к чему не привело. В какой-то момент специалист сообщил, что хотел бы уйти из компании – ведь он очень старается, а мы только давим на него. Однако его старания не приводили к результатам для компании. Поэтому во время этого сложного разговора с сотрудником мы почти были готовы попрощаться с ним.
Удерживало нас несколько факторов:
- Специалист умел классно продавать. Он мог «разговорить» любого клиента, очень аккуратно и мягко выведать все детали проекта и склонить его к покупке. Далеко не каждый наш менеджер по продажам обладал этими навыками.
- Сотрудник хорошо разбирался в товаре. Он знал его детали и характеристики и воодушевленно о них рассказывал клиентам, и новичкам в компании.
- Специалист пользовался уважением в коллективе, он был душой компании, мог создать вокруг себя атмосферу, в которой каждому было уютно.
Проанализировав эти факторы, мы пришли к неожиданному решению. Сотруднику действительно стоит оставить продажи, но не компанию.
Решение
Мы обратили внимание, что сотрудник охотно делится своими знаниями с коллегами, интересуется сферой подбора и обучения персонала. Именно в этой области мы предложили попробовать себя специалисту в качестве последнего решения. От этой идеи у сотрудника загорелись глаза.
По образованию специалист был педагогом, и ему очень хотелось делиться знаниями и опытом. Он с удивительным для нас рвением и целеустремленностью приступил к новым обязанностям. Засиживался допоздна, придумывал форматы обучения, работал над учебными материалами.
Это было удивительно и очень радостно – видеть вновь заинтересованного в своей работе специалиста. Позже сотрудник на корпоративах и общих сборах рассказывал, как для него было важно и ценно, что в тот момент, когда он действительно устал от работы в продажах, компания дала возможность попробовать себя в новой интересной роли.
С тех пор прошло два года. Специалист до сих пор успешно работает в новой должности. Нам это помогло решить сразу две бизнес-задачи: сохранить ценного сотрудника с большим опытом и объемом знаний, и получить новых менеджеров по продажам – с хорошими навыками продаж и знаниями о товаре, полученными во время обучения.
Читайте также:
Всё новое - это хорошо забытое старое. Объясняю как это делают механики.
Скидываетесь в пятницу на поляну, где-то раз в две недели, закупаетесь провизией, на закуску обязательно + 4 водки, 2 вина, 4 менералки, чтобы голова после не болела, 2 соку для тех, кто непьющий. За 2 часа до окончания рабочего дня накрывается стол, и культурно отдыхаем.
Попутно, кто в нарды, кто в карты, кто вообще в домино, подвипивши травят байки, рассказывают анекдоты - и весь стресс сняли, и через пару таких мероприятий настолько слаженный коллектив, что прощаются со слезами на глазах.
А самое главное - на выходных с легкостью на душе.
Вот Вы пожилой уже человек, печень хать на помойку (а, что? Почки тоже говорите?..), зачем же молодым то такое советуете, а?
для того, чтобы просто напиться в каком-нибудь культурном кабаке / некультурном гараже необязательно вместе где-то работать. А иногда и вообще необязательно работать. Тут же вроде как отдел кадров :-) и с претнзией, что сделали благое дело
На сколько человек?
Первое если -- понятно. А, вот, второе? Вполне заурядная ноэль. Исходя из целесообразности.
Плохие покупатели - это те с котрыми сложно общаться. те кто вечно обманывает, нарушает сроки оплаты и т.д.. Так что "втюхать" им что то невозможно - они самые ушлые. Но нсли они платёжеспособные, то с ними конечно необходимо работать.
В данном случае я правда имел в виде несколько другое - у каждого прождажника есть пул "любимых" покупателей. Вот их и следует "бывшему" оставить. Всё равно у кото то следующего отдача будет меньше а трудозатраты больше.
Этот термин юридически некорректен. Штрафы в российском законодателбьстве отсутствуют - это просто депремирование.
Ога, отрицательное премирование :)
Если план продаж не выполнен - продажники плохие. Если выполнен - план плохой (мало поставили). Поэтому все грамотные продажники стараются выполнить план на 101%.
А нужно ли удерживать сотрудника, которому надоела работа? Я вот только на всяких HR-карьера-ресурсах читаю про то, что есть какие-то суперспециалисты, которых компании очень боятся потерять и готовы на любые уступки. А в жизни всегда вижу одну и ту же позицию руководства "незаменимых у нас нет, вон за дверью очередь стоит". Причем, руководство занимает такую позицию даже тогда, когда сотрудник реально ценный и его уход абсолютно точно уменьшит доходы - хотя бы на то время, пока не будет найден новый сотрудник, пока он не вольется в работу, пока не поймет, что и как. Например, такое произошло в компании, где я раньше работал, когда уволился хороший специалист по закупкам в Китае, знающий и язык, и местные обычаи-традиции ведения бизнеса. Уволился потому, что руководство отказывалось повысить ему зарплату на те условные 3 копейки (для компании это именно копейки), которые он просил. В итоге он перешел к конкурентам на должность руководителя офиса по закупкам в Китае, а руководство его прошлой компании очень долго искало человека на его должность, потому как специфика достаточно сильная и таких людей на рынке мало. Но руководство то ли из-за своей тупости, то ли гордости, то ли еще чего, жестко обозначило ему позицию, что за дверью очередь желающих стоит и зарплату ему не прибавят ни на копейку, и человек принял решение уйти.