В какой отдел кадров не зайди — везде увидишь гордую табличку HR-отдел или Отдел по управлению человеческими ресурсами. Руководитель и сотрудники этого отдела постоянно или периодически ходят на разные, модные конференции, митинги, митапы, бизнес-завтраки и прочее новомодное, направленное на поддержание имиджа и обмен техниками, которые должны помочь стать лучше и эффективнее...
Вопрос только в чем?
Сначала я хотел описать пример, или по-модному — кейс из своей компании, но не так давно я поступил на обучение EMBA и, пообщавшись с сокурсниками, понял, что похожая проблема встречается у каждого второго, или даже чаще.
Про управление, лидерство, правила для руководителей наверняка написано очень много. Что-то я читал, чего-то слышал, что-то еще предстоит узнать.
Но вот что меня волнует последнее время, так это нарастающий конфликт между HR-отделом и функциональными руководителями. Может быть HR для топов и являются вспомогательной функцией, и там конфликтов не так много, но спустившись на один, два, три уровня ниже происходит что-то непонятное и страшное.
С точки зрения функционального руководителя, у которого есть задачи, вполне конкретные и измеримые, которые зачастую кормят всю компанию (производство или продажи) ему нужна помощь в подборе инструментов для достижения этих задач — подходящий задаче персонал, метрики и способы его адаптации в компании, мотивация на выполнение задач и инструменты удержания. И его естественное желание, при наличии в компании целого отдела, который носит красивое название HR-Department (HRD), чтобы это подразделение выполняло свои функции, а именно:
- планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
- формирование HR-бренда;
- поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
- развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
- удержание (управление эффективностью, культура);
- уход сотрудников.
В этом случае функциональный руководитель получает в свой коллектив/команду полностью понятного сотрудника и занимается направлением его внутри своей команды в необходимое ему русло, отслеживает его показатели, дает обратную связь.
Но так ли это работает во многих компаниях? А что же я вижу на сегодняшний день?
HRD занимается учетом кадров, как раньше делал отдел кадров, то есть табели, приказы, бумажная волокита. Занимается отбором кандидатов, приславших резюме на вакансию, которую они составили с торопливых слов функционального руководителя, в лучшем и редком случае занимаются поиском (хантингом, если по-новому) подходящих по описанным критериям кандидатов.
Далее новичок отправляется в отдел, где он будет работать и тут хорошо, если у него будет наставник из старичков, который объяснит на пальцах, что за культура в компании, какие нормы и правила, в каких системах и как нужно работать, остальное же познается «работой в поле».
И вот какой парадокс возникает — HRD на каждому углу кричат о том, что без них никак и никуда, что наличие HR-директора говорит о зрелости и солидности компании, они проводят тесты, но не дают обратной связи, они расписывают цели развития, но не отслеживают результаты и не корректируют цели.
Не подумайте, что я исключительно против HRD. Функционалы тоже хороши — ведь что такое руководитель? Это не только тот, кто «берет больше и кидает дальше», в большей степени это тот, кто заботится, управляет, направляет свою команду в достижении цели.
Самоорганизующихся команд очень мало, если они вообще существуют, а для того, чтобы воплощался принцип преумножения вложений, а не эффект снижения потенциала команды до уровня самого слабого звена, как раз таки и необходим руководитель, который и советом подскажет и пример подаст и плечо подставит, если того требует ситуация. А кто об этом помнит, знает?
Зачастую проблема корням уходит и в структуру предприятия, и в культуру, да много куда может вывести кривая дорожка аудита. Однако это не избавляет нас от необходимости определится и понять, кто отвечает за персонал, кто отвечает за его развитие, кто отвечает за поиск, подбор и адаптацию. Еще раз повторю, что это не только мой личный опыт, но и наблюдения за другими компаниями и общение с коллегами по рынку и партнерами с других областей.
«Идеальный» мир управления людьми в компании
Немного науки, разнообразие взглядов и конечно же применение теоретических моделей на практике через адаптацию к конкретной ситуации.
Мне видится, что развитие HRD сегодня, во многих организациях должно идти по принципу уменьшения их вовлеченности в процесс управления. Как бы это не противоречиво звучало, но работа HR заключается в том, чтобы он стал не нужен. И именно из этого принципа я вывожу, что HRM (human resourses management — управление человеческими ресурсами) — это часть исполняемой функции любого руководителя. То есть каждый функциональный руководитель, в первую очередь, должен обучаться управлению людьми, заботе о своей команде, развитию, обучением и, если хотите, коучингу внутри своих функциональных обязанностей.
И именно в этом и должно быть предназначение и назначение вспомогательного отдела — HRD. Их задача снять лишнюю операционную нагрузку, если таковая существует в большом объеме, с функционального руководителя в виде бумажно-бюрократической волокиты — табели, приказы, оформление — и развивать в нем навыки управления. Не параллельно с ним действовать, а именно через него, обучая, инициировать его движение в сторону развития, обучения, мотивации вверенного ему персонала.
Тогда, мне кажется, не будет разговоров о том, что HRD устроили тренинг личностного роста для всех подряд, не интересуясь есть ли в этом производственная необходимость, и по какой программе нужно обучать каждого сотрудника, а руководствуясь своими планами по «развитию» персонала. Есть ощущение, что в этом случае и у HRD появится больше свободного времени, чтобы тщательнее проработать стратегию развития HR-бренда компании, позаботиться о создании метрик и планов адаптации и развития новичков, полностью погрузиться в поиск лучших сотрудников для своей компании и консультациях функциональных руководителей в сложных вопросах.
А когда последний раз в вашей компании HRD собирал функциональных руководителей, и обучал их правильно управлять людьми, объяснял об эмпатии, мотивации и целеполагании?
Читайте также:
Для справки.
Сейчас в HR-менеджменте есть две глобальные тенденции.
(Базовый) функционал департамента/службы/директора/специалистов по работе с персоналом (HR-менеджмент)
Понятно, что за корп. культуру и лояльность персонала тоже "отвечают" эйчары. В больших компаниях все эти функции структурированы, разведены по направлениям, сам HR-департамент представляет собой иерархическую многоуровневую структуру, в которой работают десятки, а иногда и сотни человек. Но именно в больших структурах проходят (этап за этапом) проверку все HR-технологии, и в них появляются HR-специалисты высшего эшелона. За ними охотятся лучшие работодатели - такие эйчары выстраивают "систему", которая, например, обязательна в межународных компаниях (хотя далеко не всех) или требуется при выходе российского бизнеса на IPO .
Менее крупные бизнесы берут пример с крупных. Им тоже хочется "корп культуру", "осознанность", "вовлеченность", и они приглашают с рынка "экспертов" (скорее всего, не лучших) или поручают своим эйчарам новые задачи ("зайцы, станьте ежиками"). А какие-то руководители ограничиваются тем, что поручают эйчарам кадровый учет, подбор и другую бумажную рутину, нещадно эксплуатируют задавленных объемами работы "специалистов" и громко жалуются на их ограниченность и тупость.
Многие российские HR-эксперты, пройдя все этапы пути HR-функционала (с начала 1990-х гг.), тоже работают в этой тенденции. Они не приходят в организацию "управлять персоналом". Они - ресурс руководителя, как ИТ, финансы, маркетинг и пр, которые привлекаются для решения конкретной задачи бизнеса (напр., для консультации (анализа) по конкурентным действиям на рынке труда в регионе или для разработки мобильного обучающего модуля или тренажера для продавцов). Не нужно для этой задачи HR-экспертов - не привлекаются.
По теме качество я подробно высказался - в публикации Гарант качества, или В поисках утраченного специалиста (на 1 странице моих статей на Е-хе).
Суть ее - что качество - результат практики менеджмента (не я первый сказал, Деминг). Появление спеца - сразу на него все наваливают те, кто раньше этим занимался (функцией, в моем примере конечный контроль до спеца делала служба кладовщика - производство замороженных полуфабрикатов).
Точно такую же статью можно по кальке написать про функцию управления персоналом.
А когда спец по персоналу уже есть - на него все свалили и менеджмент просто не делает свою работу. И качество (как результат практики управления) - и работа с персоналом - этим должны заниматься в компании практически все, а не выделенный спец, (или фирма на аутсорсинге), не имеющий полномочий (что бывает в 100% случаев).
Можно также поручить работу по управению персоналом шкафу в приемной - результат по части функции управления персоналом будет тот же (мои извинения шкафу - он отлично выполняет функцию хранения трудовых договоров, которые до часа Х никто не читает).
Я, навреное, с Вами соглашусь, и даже расширю - "такую статью можно писать про любую функцию".. В этом плане ХР ничем не лучше/хуже любой другой функции - Бухгалтерии, ИТ, клининга помещений, логистики, финансов, стратегического планирования... Но у каждой есть своя специфика..
Наверное, стоит иметь Главного по функции, что-то отдавать на аутсорсинг, что-то распределять по разным организационным единицам.. В конце-концов учет активов - это не только голованя боль бухгалтерии, а по большому счету всех, кто с этими активами работает..
Многое из того, что тут перечислено, ХР без руководителя скорее не сделает. Начиная с адаптации.. Ну и я не соглашусь с тем, что соцподдержку вы из мотивации убрали.
Да и я скорее не соглашусь тем, что мотивация=вознаграждения+льготы.. Вознаграждения и льготы - это стимулы, а мотивация это мое знание того, как используя эти данные мне ресурсы я могу удовлетворить свои потребности..
Я наблюдаю другую зарождающуюся тенденцию, можно сказать обратную.
Текущее состояние экономики характеризуется массовой автоматизацией и вытеснением человеческого труда из производства и распределения (торговли).
Функциональные Менеджеры скорее всего становятся как управляющие производственной системой, состоящей в основном из роботизированный комплексов и людей их обслуживающих. При это главную и доминирующую роль играют машины (роботы). А переизбыток рабочей силы позволяют быстро заменить неугодного или не нужного в данный момент человека. Посему полностью отпадает необходимость "заботы" о нем.
Человеко-машинные системы позволяют очень четко формулировать квалификационные требования и в этих условиях сам подбор сотрудников по хорошо формализованным требованиям быстро перейдет в обязанность интеллектуальных роботов.
Как это не печально, но все явно идет к тому что все "человеческое" уйдет, и естественно функции HR сойдут на нет и профессия исчезнет из производства.
п.с. Вынуждена признать, что все выше сказанное есть мой вольный пересказ нескольких конференций под эгидой ЮНЕСКО.
Это вопрос названий. Motivation с таким наполнением пришла к нам с Запада. Так во многих компаниях и продолжаются называться подразделения, которые занимаются денежной мотивацией. Но очевидно, что мы уже знаем про МОТИВАЦИЮ больше - она бывает и нематериальной. Поэтому подразделения про деньги все чаще называются "управления компенсаций и льгот" (Comp&Ben).
А то, что без руководителей не состоится ни одна функция, знают даже ярые поборники "управлять персоналом" из числа эйчаров.
Существует идеология сервисной функции HR, в которой руководитель является Заказчиком. Он дает ТЗ (напр., на программу адаптации), эйчары ее разрабатывают (в лучшем случае - с привлечением заказчика), а потом заказчик ее согласовывает. Купля-продажа состоялась.
Но (опять же, в больших компаниях) HR-эксперты создают хорошие инструменты для быстрой и качественной адаптации новых сотрудников ("корпоративные конструкторы", в которых новый сотрудник, в соответствии с уровнем должности, "набирает" нужную ему информацию/учебные модули/тренажеры и пр.).
Эксперты сравнивают у разных работодателей "рабочее место сотрудника", оснащенное ресурсами для эффективной адаптации, как конкурентное преимущество той или иной компании.
+1.
Ну, если не 100%, то очень близко к ним. Хотя есть обнадеживающие примеры. Но, видимо, люди считают это нормой, а не "историями успеха", и не пишут статьи на Ехе. А жаль.
Спасибо, большое за коммент!
Думаю что многие сотрудники HRD точно не согласны и я наверное даже знаю такие моменты в которых они, возможно, будут правы :)
вот тут я полностью согласен - центр компетенции! И основное направление, как мне кажется, это некий коучинг руководителей.
согласен, потому и думаю, что руководителям нужны помощники из HR. Хотя есть вариант автоматизировать же... вакансии с фильтрами и заданиями, ближний круг и все такое...