В какой отдел кадров не зайди — везде увидишь гордую табличку HR-отдел или Отдел по управлению человеческими ресурсами. Руководитель и сотрудники этого отдела постоянно или периодически ходят на разные, модные конференции, митинги, митапы, бизнес-завтраки и прочее новомодное, направленное на поддержание имиджа и обмен техниками, которые должны помочь стать лучше и эффективнее...
Вопрос только в чем?
Сначала я хотел описать пример, или по-модному — кейс из своей компании, но не так давно я поступил на обучение EMBA и, пообщавшись с сокурсниками, понял, что похожая проблема встречается у каждого второго, или даже чаще.
Про управление, лидерство, правила для руководителей наверняка написано очень много. Что-то я читал, чего-то слышал, что-то еще предстоит узнать.
Но вот что меня волнует последнее время, так это нарастающий конфликт между HR-отделом и функциональными руководителями. Может быть HR для топов и являются вспомогательной функцией, и там конфликтов не так много, но спустившись на один, два, три уровня ниже происходит что-то непонятное и страшное.
С точки зрения функционального руководителя, у которого есть задачи, вполне конкретные и измеримые, которые зачастую кормят всю компанию (производство или продажи) ему нужна помощь в подборе инструментов для достижения этих задач — подходящий задаче персонал, метрики и способы его адаптации в компании, мотивация на выполнение задач и инструменты удержания. И его естественное желание, при наличии в компании целого отдела, который носит красивое название HR-Department (HRD), чтобы это подразделение выполняло свои функции, а именно:
- планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
- формирование HR-бренда;
- поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
- развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
- удержание (управление эффективностью, культура);
- уход сотрудников.
В этом случае функциональный руководитель получает в свой коллектив/команду полностью понятного сотрудника и занимается направлением его внутри своей команды в необходимое ему русло, отслеживает его показатели, дает обратную связь.
Но так ли это работает во многих компаниях? А что же я вижу на сегодняшний день?
HRD занимается учетом кадров, как раньше делал отдел кадров, то есть табели, приказы, бумажная волокита. Занимается отбором кандидатов, приславших резюме на вакансию, которую они составили с торопливых слов функционального руководителя, в лучшем и редком случае занимаются поиском (хантингом, если по-новому) подходящих по описанным критериям кандидатов.
Далее новичок отправляется в отдел, где он будет работать и тут хорошо, если у него будет наставник из старичков, который объяснит на пальцах, что за культура в компании, какие нормы и правила, в каких системах и как нужно работать, остальное же познается «работой в поле».
И вот какой парадокс возникает — HRD на каждому углу кричат о том, что без них никак и никуда, что наличие HR-директора говорит о зрелости и солидности компании, они проводят тесты, но не дают обратной связи, они расписывают цели развития, но не отслеживают результаты и не корректируют цели.
Не подумайте, что я исключительно против HRD. Функционалы тоже хороши — ведь что такое руководитель? Это не только тот, кто «берет больше и кидает дальше», в большей степени это тот, кто заботится, управляет, направляет свою команду в достижении цели.
Самоорганизующихся команд очень мало, если они вообще существуют, а для того, чтобы воплощался принцип преумножения вложений, а не эффект снижения потенциала команды до уровня самого слабого звена, как раз таки и необходим руководитель, который и советом подскажет и пример подаст и плечо подставит, если того требует ситуация. А кто об этом помнит, знает?
Зачастую проблема корням уходит и в структуру предприятия, и в культуру, да много куда может вывести кривая дорожка аудита. Однако это не избавляет нас от необходимости определится и понять, кто отвечает за персонал, кто отвечает за его развитие, кто отвечает за поиск, подбор и адаптацию. Еще раз повторю, что это не только мой личный опыт, но и наблюдения за другими компаниями и общение с коллегами по рынку и партнерами с других областей.
«Идеальный» мир управления людьми в компании
Немного науки, разнообразие взглядов и конечно же применение теоретических моделей на практике через адаптацию к конкретной ситуации.
Мне видится, что развитие HRD сегодня, во многих организациях должно идти по принципу уменьшения их вовлеченности в процесс управления. Как бы это не противоречиво звучало, но работа HR заключается в том, чтобы он стал не нужен. И именно из этого принципа я вывожу, что HRM (human resourses management — управление человеческими ресурсами) — это часть исполняемой функции любого руководителя. То есть каждый функциональный руководитель, в первую очередь, должен обучаться управлению людьми, заботе о своей команде, развитию, обучением и, если хотите, коучингу внутри своих функциональных обязанностей.
И именно в этом и должно быть предназначение и назначение вспомогательного отдела — HRD. Их задача снять лишнюю операционную нагрузку, если таковая существует в большом объеме, с функционального руководителя в виде бумажно-бюрократической волокиты — табели, приказы, оформление — и развивать в нем навыки управления. Не параллельно с ним действовать, а именно через него, обучая, инициировать его движение в сторону развития, обучения, мотивации вверенного ему персонала.
Тогда, мне кажется, не будет разговоров о том, что HRD устроили тренинг личностного роста для всех подряд, не интересуясь есть ли в этом производственная необходимость, и по какой программе нужно обучать каждого сотрудника, а руководствуясь своими планами по «развитию» персонала. Есть ощущение, что в этом случае и у HRD появится больше свободного времени, чтобы тщательнее проработать стратегию развития HR-бренда компании, позаботиться о создании метрик и планов адаптации и развития новичков, полностью погрузиться в поиск лучших сотрудников для своей компании и консультациях функциональных руководителей в сложных вопросах.
А когда последний раз в вашей компании HRD собирал функциональных руководителей, и обучал их правильно управлять людьми, объяснял об эмпатии, мотивации и целеполагании?
Читайте также:
Поддерживаю сокращение подразделения. А функция управления персоналом остается - в ведении руководителей, кадровое делопроизводство - тоже решаемо. В статье про СУП я высказался еще более кардинально, так что поддерживаю предложение полностью. (+6)
не, ну на самом деле скорее не сократить, все-таки от них польза должна быть и перечисленные выше функции вполне логичные:
Я бы еще добавил - что этот отдел - это центр компетенций по управлению людьми, к которому за консультациями могут обращаться руководители.
Но скорее тут вопрос - как это сделать.
Просмотр резюме и откликов отнимает огромное количество времени. Зачастую, на сложные, срочные и массовые позиции недостаточно только лишь просмотра резюме, необходимо вести самостоятельный поиск по базе резюме и созваниваться с кандидатами. К временным затратам стоит прибавлять одно-два собеседования в день с понравившимися кандидатами. Средняя продолжительность первого собеседования составляет примерно 40 минут. Время, затраченное на поиски и встречи с кандидатами, руководитель мог бы потратить на свою непосредственную работу, на эффективное управление.
Еще бы я добавил такую ключевую функцию HRD как мониторинг того, что происходит на рынке труда - сколько стоят компетенции, кто является их носителем, где они тусуются, впрочем, отчасти, это часть HR-бренда..
Я не против функций. против подразделения.
Кто спорит.
Вот у нас пенсионный фонд придумал новую игрушку - электронные трудовые книжки - думаю трудоемкость по всей стране будет огромная, в ПФ также прибавится работы. А конкурентоспособность бизнеса в России возрастет? Думаю упадет.
ну кто-то эти функции должен выполнять? Наверное, если в конторе овер 100 сотрудников, то вполне имеет смысл выделить специализированного человека и назвать его Директор по ХР. Или вообще передать на аутсорсинг, если это по какой-либо причине удобнее...
(боюсь, а может надеюсь, что скоро много где так и будет)..
Начну издалека:
в одной компании (клиент) мне сообщили - взяли инженера по качеству. Что думаю?
Я ответил - возрастут издержки. Точка. Качество продукции останется старым.
Через 3 месяца инженера по качеству уволили.
Ну "И"?
Моя мысль - по поводу этого кейса - что те, кто нанимал думали - раз заплатили бабло, то придет Волшебник, махнет волшебной палочкой и будет у них счастье..
ЗА три месяца поняли что или волшебник не тот, или палочка не сертифицированная, или счастье не нужно..
Но я скорее считаю, что функция (ХР, Качество и т.д.) - вполне может быть нужна предприятию. Она может исполняться:
Но это не исключает того, что может или должен быт чувак, которой в ней понимает, к которому все общаются по вопросы что такого мы должны сделать, что бы функция выполнялась..
Хорошо, что появляются такие статьи. Не оголтелые обвинения против эйчаров, с перечнем перенесенных от них обид, а разумный взгляд руководителя на роль и место существующей (с начала 1990-х гг.) функции в бизнесе.
Разумный, в первую очередь, потому что автор считает HR функцией руководителя (управление процессами неотделимо от управления людьми).
Для чего тогда нужны HR-специалисты и нужны ли вообще - это вопрос выбора, основанного на практике управленческой работы. С поворотом головы по сторонам, чтобы не упираться носом в свой уникальный опыт.
Мне статья видится таким голосом здравого смысла.
(HRD - это не департамент, это устойчивое обозначение/название позиции "директора по работе с персоналом", главного в департаменте. Не в этом суть, конечно, но лучше называть вещи своими именами).