Навязшее в зубах HR-ов и неHR-ов словосочетание «корпоративная культура» имеет массу определений. Не стану перечислять их все, скажу лишь, что отталкиваюсь в данной статье от понимания корпоративной культуры как внутренней атмосферы компании, диктуемой личностью собственника, степенью его участия в управлении бизнесом, масштабом организации, сегментом рынка, реализуемой системой монетарной и немонетарной мотивации и иными факторами.
Может корпоративная культура существовать вообще без HR-директора? Может, и вполне успешно. Может HR-директор эту самую культуру ухудшить и посеять в сотрудниках страх, постоянное недовольство, лицемерие? Конечно, может. Однако самым оптимальным вариантом, естественно, является третий. HR-директор реализует политику собственника, нивелируя при этом острые углы, чтобы сохранить лояльность сотрудников, и внедряет стратегию внутреннего пиара.
Поделюсь случаями из собственной практики консалтинга.
Ситуация 1. Оптовая компания численностью 750 человек, не считая трех филиалов на территории РФ, на двенадцатом году своего существования пригласила в штат HR-директора. До этого из процессов управления персоналом в компании присутствовали только подбор и кадровое делопроизводство, которые координировались соответствующими специалистами. Собственник компании, находясь вне штата, принимал активное участие в оперативном управлении. Несмотря на солидный масштаб организации, практически все топ- и миддл-менеджеры были родственниками, что диктовало весь стиль управления. Бизнес-процессы были налажены не столько в соответствии со стратегическими задачами, сколько исходя из желания собственника получить быстрые деньги. В целях закупки товара привлекалось довольно много кредитных средств, и при огромных оборотах прибыль была невелика. Заработные платы в компании были «серые», официальная часть которых всегда поддерживалась на уровне МРОТ. Оборачиваемость торгового персонала (конкретно – торговых представителей) была очень высокой: средняя продолжительность работы данных сотрудников в компании – 0,5 года. В данной ситуации собственник принял решение о найме HR-директора и поручил ему проанализировать причины текучести и стабилизировать коллектив.
На должность HR-директора была приглашена женщина, профессиональный психолог, по своим личностным качествам недостаточно жесткая и требовательная, чтобы эффективно взаимодействовать с авторитарным собственником. Отдельным предложением стоит отметить, что ее в буквально смысле невзлюбили практически сразу. Топ-менеджеры, родственники владельца, видели в ней абсолютно бесполезную штатную единицу, которой при этом необходимо платить солидную заработную плату. Они противостояли ее попыткам заглянуть в их департаменты, игнорировали ее вопросы и смеялись над ее инициативой составить карту рабочего дня сотрудников некоторых отделов. Поняв особенности корпоративной культуры компании и «набросав» предложения по оптимизации всех процессов, она вышла с ними к владельцу. Владелец был не в восторге от предложения немного увеличить официальную часть заработной платы и отменить штрафные санкции для торговых представителей и выдвинул встречное пожелание: уволить всех, кому не нравится нынешняя мотивация, и набрать взамен тех, кто будет заведомо полностью согласен с предлагаемыми условиями. Директор по продажам не поддержал идею внутреннего обучения торговых представителей, мотивируя это тем, что «и так нормально торгуют». В итоге всей этой неприятной истории сопротивляться HR-директор не смогла и была просто-напросто уволена собственником.
Примечательно, что менеджмент компании сразу вздохнул с облегчением. Они вернулись к привычному ходу ведения бизнеса и больше ни о каком директоре по персоналу и не помышляли.
Почему так произошло? Выскажу свою точку зрения. На мой взгляд, ошибка была допущена в самой начальной стадии – при подборе директора по персоналу. Все переговоры вел собственник, и данная кандидатка поразила его воображение опытом отладки бизнес-процессов предыдущей компании и знанием HR-технологий. Однако человеческий фактор соотнесенности личности HR-директора с корпоративной культурой компании был абсолютно не учтен. Собственник заведомо не рассматривал директора по персоналу как партнера и вследствие этого не вслушивался в ее предложения, а только ждал четкого исполнения своих инструкций. Само по себе это ни хорошо, ни плохо, если данное обстоятельство известно заранее и грамотно учитывается подчиненными. Нужен ли был именно для такой компании именно такой HR-директор? Однозначно нет. И речь вовсе не о профессионализме директора по персоналу, а о некорректно сформулированном запросе на данного сотрудника.
Ситуация 2. Федеральная розничная сеть сегмента non-food взяла в штат HR-директора буквально с первых дней существования компании. Поначалу весь департамент персонала был представлен одним только этим человеком. Однако собственник изначально понимал, какой бизнес он собирается строить, и управление человеческими ресурсами в стартапе было отнюдь не последней его задачей. HR-директор, подбирая и обучая персонал с нуля, формировала внутренний имидж работодателя в глазах сотрудников, популяризовала личность самого владельца и применяла все доступные методы немонетарной мотивации. Собственник компании полностью доверился профессионализму директора по персоналу и одобрял все принимаемые ею управленческие меры.
Вследствие этого сложившаяся корпоративная культура организации изначально стала проекцией личности HR-директора. Топ-менеджер выполняет функцию посредника между владельцем компании и штатом. На данный момент сеть существует около 5 лет, она сильно разрослась, однако, по данным исследований, лояльность сотрудников и их удовлетворенность рабочим местом и на сегодняшний день очень высоки. Примечательно, что 95% отзывов о компании, доступных в открытых источниках, в положительном ключе упоминают именно директора по персоналу – вне зависимости от того, написан отзыв работником центрального офиса, склада или удаленного обособленного подразделения.
Таким образом, сюжет в данном случае диаметрально противоположен первому. Четкое понимание задач бизнеса и оптимальных способов их достижения позволили собственнику компании выбрать из всего разнообразного великолепия соискателей именно этого HR-директора. Личностные особенности их обоих, как участников бизнес-диалога, не противоречили друг другу, а взаимно дополняли, вследствие чего созданная ими корпоративная культура стала мощным мотивирующим фактором как для действующих, так и для потенциальных сотрудников компании.
Фото: freeimages.com
