Расскажу, как помог внедренческой компании организовать эффективный рабочий процесс. Для этого я использовал простую на первый взгляд игру, которая наглядно продемонстрировала сотрудникам проблемы в работе и помогла сделать выводы.
Компания столкнулась со следующими проблемами развития:
- Перегруженность менеджера. Он принимает задачи от заказчиков, передает их сотрудникам, обрабатывает обратную связь с обеих сторон. Результат — постоянный стресс, отсутствие командной работы и ощущение, что все держится на нем.
- Изолированность членов команды. Каждый сотрудник работает сам по себе, нет взаимопомощи и обмена опытом. Элементарно – никто не знает, чем занимается коллега.
- Не слышат заказчика. При работе решают не задачу заказчика, а ту, которую услышали. Совпадает ли она с тем, что реально нужно — тут уже как получится.
- Нет ответственности и ощущения влияния на результат. Сотрудники делают задачи, которые выдает менеджер, а дальше — я не я и корова не моя.
Когда руководитель работает за всех, или так думает, приходится менять команду. Но в скором времени выясняется, что руководитель снова больше всех знает и лучше всех делает дела.
Я предложил решить часть проблем в игровом формате и выступил в роли фасилитатора. В игровой атмосфере ребята без напряжений смогут:
- Познать силу самоорганизации (что одна умная голова хуже нескольких умных голов).
- Силу позитивной и негативной обратной связи.
- Силу ретроспективы и коротких петель.
- Рассмотреть наглядно системные ошибки в работе команды; групповое и индивидуальное поведение участников.
Правила игры
Есть картинка, которая разрезана на несколько кусочков. Каждый участник получает по одному кусочку картинки. Он не показывает ее никому, но может любыми способами объяснять. Задача команды — собрать целую картинку из этих кусочков.
В больших коллективах можно использовать картины художников Средневековья с множеством деталей. У меня коллектив был маленький, поэтому и картинку я использовал попроще.
Игра проходит в три спринта. После каждого команда обсуждает результат и думает, как его улучшить в следующий раз.
Важные моменты перед стартом
Перед началом для меня было особенно важно остудить пыл менеджеров. Они привыкли сами решать задачи и раздавать указания, кому что делать. Из-за этого остальные просто принимают задания и не несут ответственности за результат.
Моя цель – разгрузить менеджера и задействовать команду. Поэтому я попросил менеджера не перетягивать одеяло на себя и говорить только тогда, когда спросят. Таким образом, остальные смогут проявить свои сильные стороны.
В целом же я не ударялся в подробные инструкции перед началом, чтобы поддержать неопределенность реального мира и реальных задач. В крайнем случае, поработают с целями сами и зададут вопросы. Сказал лишь, что карточки нельзя показывать друг другу и нужно собрать их в единое целое. Назначил время для выполнения задачи, чтобы чувствовалось напряжение цейтнота, но в то же время успевали поспорить.
Первый спринт – шок и трепет
Первый спринт длился 10 минут. Никто не понимал, что делать, действия не согласованы — управляющего же нет. Хотя люди работают вместе больше пяти лет. Команда начала спорить и рассказывать друг другу куски рисунка. Попытались построить систему сборки картины — даже что-то собрали, но разошлись во мнениях за две минуты до сдачи.
В итоге, не получилось сдать ничего. Время закончилось, а результат был просто набором бумажек. Если бы это была реальная задача, то показывать клиенту было бы нечего. Зато остался ценный опыт и обратная связь.
После первого спринта я попросил участников по очереди высказаться, что они чувствуют по отношению к результату совместной работы и что они бы улучшили в следующем спринте. Каждый высказался, и участники начали слушать друг друга, договариваться. Негативные выпады сменились деловыми предложениями.
Все были недовольны результатом, но негативная энергия сработала в плюс, мотивировав решить следующую задачу лучше! В конце ретроспективы я дал команде две минуты, чтобы самостоятельно обсудить результаты и план действий. Общение стало заметно ровнее, люди стали слушать друг друга. Один человек вызвался на роль следящего за временем. Я принял решение начать второй спринт с момента остановки, провести на той же картинке.
Второй спринт – слушать не значит слышать
Время второго спринта я сократил до пяти минут, так как у команды уже было понимание, что надо делать. Хорошая новость: некоторые правила команда действительно стала применять. Плохая новость: улучшения в основном касались технической части сбора картинки.
Команда уже начала слушать друг друга, но еще не слышать. Все концентрируются на том, что «Сейчас вот этот договорит свое, и я как выскажусь!». Результат — потеря большой части информации при передаче от игрока к игроку. По общей договоренности картинка была сдана досрочно в виде как на фотографии. Предложение одного игрока согласовать все еще раз перед сдачей услышано не было.
Результат уже лучше, но картинку собрать не удалось. Если бы это был реальный проект, то задача решена не более чем на 50%. Фактически, работа бесполезна для заказчика.
Мнения по поводу результата разделились: кто-то из команды считал, что результат вполне достойный, кто-то – наоборот. Один из менеджеров отметил, что итоги первого и второго спринтов наглядно демонстрируют действующую схему работы над задачами: время ценным ресурсом не считается, ценность работы с точки зрения заказчика не особо интересует
Третий спринт – успех мешает расти дальше
На последнем спринте команда использовала прошлые выводы:
- Поставили следящего за временем. Он настолько вжился в роль, что даже предупреждал в середине и за три минуты до окончания времени.
- Ответственность в самоорганизации оказалась на высоте. Игроки слушали и, самое главное, слышали друг друга. Спокойно договаривались и принимали решения всей командой.
- Не спешили, и в итоге сдали результат раньше срока. Команда еще раз согласовала результат перед демонстрацией. Каждый рассказал, что нарисовано на его карточке и почему она должна лежать именно здесь.
Картинку сдали раньше времени во многом потому, что она была легкой. Дело в том, что я при печати не подумал о краях картинки. В итоге, картинка получилась с рамкой — по ней было легко ориентироваться. Тем не менее, результата команда достигла. Команда сработала, как и должна была: опираясь на правила и обратную связь, поставляя ценность раньше срока, достигая удовлетворения заказчика.
Впрочем, есть одно «но». Успех от выигрыша затмил предыдущий опыт. Высказывались — какие все молодцы, какая крутая команда и все такое. Безусловно, команде было важно добиться хоть и маленькой, но победы. Это сближает и мотивирует, особенно после серии неудач. Никаких улучшений к следующему спринту высказано не было — ведь мы красавчики! Такая обратная связь еще раз напоминает менеджерам, что негативный опыт намного ценнее позитивного, так как заставляет команду расти. Важно полюбить негативный feedback и сделать выводы. Позитивный зачастую лишь тешит самолюбие.
Как игра изменила мышление команды
На итоговой ретроспективе участники высказывались, окрыленные победой, поэтому можно делить мнение надвое. Тем не менее, результат дал команде основы.
Выводы сотрудников
Сотрудники осознали, что главное в работе — это не трудозатраты и не процесс, а результат. Причем результат с точки зрения заказчика. А чтобы стабильно добиваться этого результата, нужно работать в команде — предлагать улучшения, прислушиваться к коллегам и понимать ответственность за результат.
Особенно для меня было важно, как ребята переосмыслили суть обратной связи. Многие высказывались, что раньше воспринимали ее как похвалу или критику, а теперь понимают — она в первую очередь дает почву для улучшения работы.
Выводы менеджеров
Менеджеры тоже сделали для себя открытие по поводу обратной связи. Они осознали, что короткие петли обратной связи реально помогают выполнить задачу быстрее. Нет смысла составлять подробные планы еще до начала работы – пока планируешь, задача уже изменилась.
Что касается управления командой, появилось понимание, что мотивация команды важнее технического задания. Если участники вовлечены в работу, то понимают заказчика и процесс на таком уровне, который не сформулировать даже в самом лучшем ТЗ. А еще важно разрабатывать правила работы совместно с командой. Если сам менеджер придумал, то сам и будет выполнять.
Как я улучшу игру в следующий раз
Я как организатор тоже сделал выводы. Заметил, что команда начала слышать друг друга, а не просто слушать. Чем больше вовлеченных ролей в команде, тем эффективнее процесс. А еще – даже небольшой успех после серии неудач сплачивает команду. Так закаляется сталь – сначала жара, потом холод, шаг за шагом. Только жара или только холод разрушают металл.
В следующий раз намерен наглядно показать разницу между общением по правилам и без. На ретроспективе коучить группу и общение, а не только выравнивать. Можно делать акценты и помогать команде прийти к осознанию ролей, ответственных за время поставки, соблюдение собственных правил команды, понимание задачи (PO, SDM, PM). В зависимости от дальнейших планов на эту команду.
В процессе игры сотрудники почувствовали вкус командной работы и ответственности за результат - это очень показательно.
Вопрос в том, как закрепить этот настрой и перевести его в реалии их повседневной работы, чтобы на следующий день все не вернулось к привычной методике, которая воспитывалась годами. Одно дело осознать и почувствовать новый подход к процессу, другое дело применить его в повседневной работе, где решение должно быть не частным, а коллективным.
Мне кажется в этой части основную роль будет играть тот же менеджер, который должен будет инициировать такой переход.
Интересно, есть ли примеры того, как долго длился переход, и с какими проблемами пришлось столкнуться при его внедрении. Это вопрос к тому - "есть ли жизнь" после тренинга.
примеры такие есть. Хорошо для закрепления результата разбавить игровую задачу учебной, а потом боевой. Например, в игровой манере решить боевую задачу.
С точки зрения перехода — опыт разный. Если из директивной культуре к горизонтально интегрированной в небольшой компании (10-20) человек то от 1-3 года. При этом естественным образом меняется большая часть персонала. Уходят люди с низкой самоорганизацией и на их места приходят ответственные. Как говорит П.Друкер: «Культура организации есть стратегию на завтрак»
Вы совершенно правы о роли менеджера — ему приходится переключиться с постоянного управления и решения в модель коучинга и сопровождения команд. Очень сложно тоже, к сожалению. У большинства менеджеров уже есть ответы на любой вопрос
эти сроки взяты из конкретного опыта или из книг？
свой опыт. Проводил несколько переходов со сменой орг.структуры с ресурсной на функциональную и культуры.
Спасибо, Алексей за то, что поделились опытом. Да, самое сложное, когда уходит тренер. Вчера один представитель бизнеса сетовал в беседе на то, что сколько раз проходили курс по тайм-менеджменту, все возвращается на круги своя, буквально через две недели.(
А я поняла так, что это не курс по тайм - менеджменту, а стратегия формирования группового сплочения. и три фазы названы, которые группа проходит. Можно использовать различные методики по формированию команды с единым типом мышления. Я к примеру считаю, что заполнение ежедневного листка потерь рабочего времени , зависящих от внешних причин, которую я предлагаю в своей разработке, может вполне стать методикой по формированию групповой сплоченности - совместная деятельность в течении 10 дней, которой будет занят коллектив, вполне может быть использована для этой цели. И потери рабочего времени посчитать, и создать самоорганизующуюся команду с единым подходом к решению кризисных ситуаций.
Большое спасибо, что поделились опытом. У меня вопрос. Правильно ли я поняла, что участники игры сначала достигают договоренности, в какой последовательности они будут выкладывать кусочки пазла (пока не показывая их друг другу), а перед истечением дедлайна выкладывают их, как договорились и без права скорректировать по ходу получающуюся картинку?
И еще есть просьба: можно я буду использовать Вашу идею в учебном процессе, разумеется, с указанием Вашего авторства :)
Да, несомненно, не по тайм-менеджменту. Просто речь в комментах шла о том, что после тренинга, и сколько нужно времени, чтобы все изменить. Вспомнился разговор накануне. Проблема здесь в сознании сотрудников, привычке и руководителе. Можно провести, сколько угодно тренингов для сотрудников, но ..Это ни в коем случае "не камешек в огород автора", статья замечательная и актуальная. И опыт, описанный в ней, очень важен. Кстати, эту методику применяют давно в изучении языка, например. Или при обучении коммуникации детей в детских садах на Западе, где мультикультурные группы.
Безусловно - изменить групповое мышление не просто, и тем более сплотить группу для выполнения единой задачи. Не зря Алексей пишет о трех этапах группового тренинга, которые определяют групповую динамику, то есть ту совокупность внутригрупповых социально - психологических процессов и явлений внутри группы, которые характерны для всего цикла её жизнедеятельности. Сколько потребуется времени чтобы добиться нужного эффекта зависит в первую очередь от состава группы, от намеченной цели и от мастерства тренера.
Возможно в тему.
Менеджер в отделе продаж и отдел логистики, отдел документооборота, отдел снабжения, юридический отдел, отдел рисков, безопасность, финансовый отдел.
В свое время, в начале 2000х сделал следующее: создал интранет сайт. На нем форум. На форуме профильные разделы. Все сотрудники зарегистрированы.
Один общий раздел назывался сделка. В нем открывал тему менеджер. После этого уведомления об открытии новой темы получали сотрудники перечисленных отделов. У каждого был таймер для ответа. Существовала очередность кто может писать и за кем. Но все могли читать. В итоге сделка закрывалась отгрузкой, данными от логистики. Доками от бухгалтерии. Актами сверок и пр. И подтверждением из отдела документооборота о закрытом деле.
Лишь после этого начислялся каждому участнику % от дохода по сделке. Минимальный оклад плюс % от дохода по закрытым сделкам.
Так вот в теме сделки при задержке документов от контрагента на менеджера, который имел нежный контакт с сотрудником контрагента давили все. Не один. Но реально напоминали все и порой искали совместные решения как решить в сделке ту или иную непредвиденную задачу.
К такому образу работы привыкали примерно с год, но потом лет 8 использовали на ура.
Естественно на форуме были и др не менее значимые разделы и у интранет сайта была связь с интернет сайтом и максимальная автоматизация процессов но это все для других историй...