Давайте выясним, что нас чаще радует в жизни. Скорее всего, удовольствия. Пьем утренний душистый кофе – удовольствие. Смотрим на красивый закат – удовольствие. Встречаем приятного нам человека – удовольствие. И можно привести массу подобных примеров. А когда получаем удовлетворение? Когда исполняются наши стремления, желания, цели, наконец.
Встает вопрос, можно ли с помощью набора удовольствий достичь удовлетворения? Скорее всего, нет, так как по пути к удовлетворению мы будем получать не только удовольствия. Мы будем преодолевать сложности, разочаровываться, спорить, доказывать... И понимание, где и как встраиваются удовольствия в наш путь к удовлетворению, позволяет все расставить по своим местам. И, что самое важное, это понимание становится сильнейшим мотиватором в выборе каждодневных действий.
Например, если вы предпочитаете удовольствия и уклоняетесь от трудностей, то удовлетворения в вашей жизни будет меньше. Дела на пути к удовлетворению будут отодвигаться, а вы будете каждый раз искать оправдания, почему цели не достигаются. И вместо удовлетворения у вас периодически будет возникать чувство вины и недовольство достигнутым.
Баланс радостей и трудностей
Теперь перейдем к команде. Многие считают, что команду можно построить вокруг приятных событий. Собрали сотрудников, повели их в совместный поход, организовали веревочный тренинг, вечер в баре, игру в боулинг. Это может быть что угодно. Главное, чтобы сотрудники от общения между собой получили удовольствие. Но разве вам нужна команда для удовольствия? Она должна удовлетворять ваши потребности в достижении командных задач. Может ли команда, собранная для удовольствия, принести вам удовлетворение в работе? Скорее всего, нет. Поэтому появляется ощущение слабой команды, неэффективных сотрудников, застоя и т.п. Вы не создали команду, которая удовлетворяла бы ваши потребности. Вы создали команду для удовольствия. А нужна ли вам в работе такая команда?
Если мы создаем команду для удовлетворения, то она строится не только из моментов удовольствия. Она обязательно проходит через сложности, стрессы, выяснение отношений, уточнение целей и т.п. Только тогда это будет команда, которая сможет достигать большего, чем нынешний ваш коллектив. При этом члены команды научатся делать выбор между удовольствием и удовлетворением в пользу второго. Это произойдет тогда, когда ваши сотрудники начнут получать удовлетворение от командной работы.
Но давайте вернемся к вашим личным приоритетам. Есть ли среди событий такие, что сегодня приносят вам удовольствие, но не обещают удовлетворения в будущем? Склонны ли вы стремиться к приятным эмоциям и отлынивать от дел, которые, пусть не сразу, но в итоге дадут вам настоящее удовлетворение?
Важно то, что удовлетворение делает нашу жизнь наполненной и радостной. А сиюминутные удовольствия, если мы отдаем предпочтение им, приводят к пустоте и разочарованию.
Не поймите меня неверно, я не против удовольствий в жизни. Я за баланс. А он незаметно может каждый день нарушаться. Этим объясняется неисполнение наших новогодних желаний. Мы откладываем дела, ведущие к их реализации, за счет сиюминутного набора маленьких удовольствий. Мы говорим себе: «Сейчас я получу удовольствие от того-то, а это дело я сделаю завтра обязательно». Но завтра появляется еще одно-два сиюминутных удовольствия, и мы опять откладываем решение трудных задач, объясняя это обстоятельствами, загруженностью и т.п.
Что выбираете вы?
Если вам важно чувствовать удовлетворение от жизни, то начните выделять среди каждодневных удовольствий такие, которые можно отодвинуть, чтобы приблизить исполнение намеченного.
Если вы хотите получить удовлетворение от своей бизнес-команды, то не зацикливайтесь на удовольствии межличностного общения. Чтобы достигнуть нужных результатов с помощью работающих с вами людей, нужно сделать еще нечто важное. Что именно?
- Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Эта же работа позволить провести диагностику, позволяющую увидеть эффективность любого подразделения в компании. Определите для себя, сколько дел тащите на себе вы, а сколько все ваши сотрудники. Если больше 50% на вас, то вы скорее всего не получаете удовлетворения от работы вашего коллектива. Вам нужно задуматься о другом распределении обязанностей в команде.
- Есть ли у вас командные задачи, для которых нужно объединять сотрудников? Если нет, то не стоит тратить усилия на создание команды для удовлетворения. Делайте команду для удовольствия.
- Командная работа – это внутригрупповое самоуправление. Если вам сложно отпустить сотрудников, чтобы они принимали решения самостоятельно, стоит подумать о развитии навыков вовлечения.
А теперь выберите из предложенных вариантов тот, который ближе к ситуации в вашей команде. Возьмем простой пример: в компании есть хронически опаздывающий работник. Руководитель и рядовые сотрудники могут относиться к этому по-разному и действовать по-разному.
Вариант-1
Руководитель: «Я знаю, как сделать, чтобы работник не опаздывал. Но меры, которые я уже принимал, не работают. Буду думать еще, что еще можно сделать».
Сотрудники: «Мы понаблюдаем, кто выиграет в этом соревновании, руководитель со своими санкциями или вечно опаздывающий коллега. Если руководитель, мы тоже опаздывать не будем. Если коллега, то нам тоже необязательно приходить на работу вовремя».
Вариант-2
Руководитель: «Принятые мной меры на работника не действуют. Я попрошу других сотрудников помочь мне и посоветовать, как еще на него повлиять».
Сотрудники: «Как-то не по-дружески придумывать меры воздействия к своему коллеге. Ведь так же могут потом и с нами поступить. Мы постараемся уклониться от просьбы руководителя. А если он будет настаивать, то посоветуем наиболее безопасный для опаздывающего товарища вариант. Мы ведь тоже иногда опаздываем».
Вариант-3
Руководитель: «Я считаю, что опаздывающий сотрудник не сам по себе работает, а в коллективе. Почему я должен решать, как с ним поступить? Я доверяю своим подчиненным. Пусть они решат эту проблему».
Сотрудники: «Опоздания нашего коллеги снижают нашу результативность. Надо встретиться с ним и вместе решить, как работать дальше. Мы выслушаем его, узнаем, почему опаздывает. Подумаем, как сделать так, чтобы опоздания прекратились».
В чем разница?
Вам, возможно, понравился третий вариант. Но скорее всего именно этот вариант вы не выбрали. И вы не в одиночестве. Многие руководители на предложение передать решение своим подчиненным начинают тревожиться, что выработанные ими меры будут не лучшими и не вызовут у них состояния удовольствия. Именно удовольствия, так как такой подход лишает сотрудников возможности достичь удовлетворения от своей деятельности.
Если вы все же решили создать команду, то подбирайте в нее сотрудников по необходимым навыкам и умениям, функционалу. Командный дух и командные взаимоотношения возникнут тогда, когда члены команды будут получать удовлетворение от своей работы. Если вы будете начинать с командного духа, а не с постановки командных задач, то у вас получится команда для удовольствия, не более.
Итак, мы выделили два важных момента в нашей жизни – удовольствие и удовлетворение. Мы показали, что они тесно связаны с любыми нашими действиями. Это могут быть наши личные дела, а может быть построение команды под бизнес-задачи. От баланса удовольствия и удовлетворения будет зависеть очень многое – наши достижения по жизни, наше чувство радости и ощущения наполненности жизни. Главное, это наш осознанный выбор набора действий, которые ведут нас к поставленным целям. И это мы постарались показать на примере построения «команды удовольствия» и «команды удовлетворения».
Команду может создать только тот руководитель, кто ощущает себя частью этой команды и работает на её благо. Руководитель, который преследует только свои персональные интересы (например деньги или комфорт) и ведёт себя как контролёр или судья - команду не создаст никогда.
Я не присоединяюсь ни к одному из предложенных ответов. Мне не нравится слово команда. Коллектив, это индивидуумы, нацеленные на достижение целей, коррелированых с главной целью компании (отдела). Если человек опаздывает и сам факт вызывает раздражение только потому, что ЭТО является нарушением порядка, и не влияет на эффективность менеджера/отдела/компании, значит надо изменить правила и установить интервальные значения начала и окончания работы. Или предложить индивидуальный график такому сотруднику. Из личного опыта руководителя и владельца бизнеса, могу утверждать, что "разгильдяи" в общепринятом понимании, самые креативные и эффективные сотрудники, в отличие от результативных педантов. Принуждение к "командности", чаще всего приводит к негативным последствиям. Коллектив это скорее всего актеры, которые сами выбирают свою роль, и, главное их в этом поддержать, а не навязывать не "их" роль. Естественно, что такая модель не подходит к тем компаниям, где основное требование - присутствие на рабочем месте.
Согласен. Тут рабочий коллектив, где у каждого есть свои обязанности и задачи. Дисциплина дисциплиной, а нужно смотреть и выхлоп от каждого менеджера. Допустим, что все будут кричать во весь голос "мы команда", только у одного менеджера продажи будут на порядок выше другого.