Чем вас привлекают тренинги командообразования? Командным духом, чувством плеча товарища, взаимопомощью, единением, синергией – вот неполный спектр ответов на этот вопрос, точнее спектр перечисляемых стандартных позитивных терминов, полученный от моих курсантов за семь лет практики проведения тренингов, семинаров и мастер-классов на эту тему. А хотите спросить меня? Мое мнение на этот счет. Хотите? Так спросите… Спросите…
- Скажите, пожалуйста, чем вас привлекают тренинги командообразования?
- Хорошо, что спросили… Отвечаю. И моим ответом будет: тренинги командообразования привлекают человеческими слабостями, пороками, склоками и, как правило, полным отсутствием элементарной культуры. Неожиданно? Я бы не сказал. Это реальность того, что там, как правило, происходит.
Конкуренты, тратящие средства на промышленный шпионаж, засылающие «засланных казачков» в дебри бухгалтерии и менеджмента, в надежде узнать истину о делах в компании, анализирующие внешние сводки и тонны инсайдерской информации – киньте дурное и бессмысленное занятие! Внедряйте своих «жучков» в тренинговые центры, обслуживающие вашего разлюбезного «партнера» – только там вся правда о компании раскрывается в полной мере и блещет своей неприкрытой наготой. И, к сожалению, это не шутка.
Очередной запрос на тренинг командообразования. Очередное техническое задание на «упрочнение командного духа, сплочение команды и выращивание лидеров». Тот же набор позитивных терминов. Слушаю внимательно топ-менеджеров, в очередной раз пытающихся уверить себя, что в компании все хорошо. Что мол, в целом все хорошо, но вот бы еще «веревочный курс пройти для сплоченности, и все станет совсем хорошо». На мой взгляд, для расшатывания любой команды нет средства вернее, чем вот такой бездумный, стандартный, очередной один из веревочных курсов. И это тоже не шутка.
Когда меня спрашивают владельцы компании: «Простите, а как тогда налаживать внутренние связи между отделами, объединять разношерстную публику, вырабатывать общую стратегию и тактику?» – я уже много лет неизменно отвечаю: «Снимите на один уик-энд для всех загородный мотель с баней, бассейном, бильярдной, караоке, дартсом и мангалом. Закупите спиртное и еду, пригласите фокусников и стриптиз. Поблагодарите в час заезда в субботу утром всех, кто приехал на этот пионерский слет, и… уезжайте домой. В понедельник вы будете иметь самую настоящую команду «единомышленников».
Вот это уже действительно серьезно. Но тут включаются совсем другие механизмы, руководители же хотят непременно все контролировать. Как это, подчиненные останутся бесконтрольными на целый уик-энд? Не дай бог, еще коалицию устроят по пьяни, или профсоюз соорудят негласный. Не, не, не. На енто мы пойтить не могем. Давайте лучше «веревочный». Ну, или как вариант: все ясно, мы поищем другого тренера, который предложит нам более эффективное решение нашей задачи. Читай: согласится на проведение, предложенного нами веревочного курса.
Если рассмотреть общую структуру любой компании, то она всегда состоит из трех частей: производители, продавцы и «передасты» (это не ругательное слово, а производное от слова «передавать»). Производители – те, кто генерирует продукт, товар или услугу и обеспечивает работу производственных мощностей. Продавцы – те, кто непосредственно умеет и знает, как обменять у покупателей продукт на деньги, обеспечивает процесс передачи товара в руки клиента и окружает процесс продажи красивыми ширмами. А «передасты» – это все «незаменимые» люди, ратующие за благоденствие компании, которые передают распоряжения и приказы из одного кабинета в другой и перекладывают бумажки со стола в ящики стола и обратно.
А где здесь, скажете вы, например, прекрасные маркетологи? Они же вроде и производят что-то, и с клиентами имеют дело? И вообще впереди планеты всей. (Кстати, так и не могу понять, почему эти боевые хомячки глубокого тыла, быстро подпрыгивая на месте, чтобы иметь возможность смотреть мне в глаза, с пеной у рта доказывают, что правильно говорить не «маркЕтинг», а «мАркетинг», но при этом говорят «маркетОлог». Почему не «мАркетолог»? Мне, как лингвисту по первому образованию, ясно, что либо тут ударение во всех формах слова, либо там – правил словообразования и заимствования никто не отменял). Так вот, маркетологов я тоже отношу к «передастам», но, возможно, по причинам, совершенно отличным от вышеуказанных (еще раз повторюсь – это не ругательное слово, а производное от «передавать»; если коробит – замените на «передавик», но помните про «передавать»).
Как наладить продуктивное взаимодействие этих трех компонентов, составляющих компании? Как анализировать внутренние процессы в компании? Как организовать стратегическое управление всей системы? На сегодняшний день финансово-экономических моделей, подходящих для этой задачи, много: SWOT, PEST, McKinsey, 7S, модель Портера, модель Хофера-Шендела, CRM, SCM, BSM, модель Захмана и т.д. Все эти модели с той или иной точностью позволяют найти ответ на часть заданных вопросов.
В своей работе я использую и продвигаю на тренингах для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена финансово-экономическую модель, которая на данный момент наиболее полно и верно описывает структуру любой отечественной компании и позволяет и успешно управлять и долгосрочно прогнозировать. Это система нашего соотечественника, бессмертного Ивана Крылова: «Лебедь, Рак и Щука». Помните?
Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдет,
И выйдет из него не дело, только мука.
Однажды Лебедь, Рак, да Щука
Везти с поклажей воз взялись,
И вместе трое все в него впряглись;
Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!
Поклажа бы для них казалась и легка:
Да Лебедь рвется в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.
Кто виноват из них, кто прав, — судить не нам;
Да только воз и ныне там.
Менеджеры, обладающие чувством юмора, соглашаются с тем, что эта модель действительно достаточно верно отображает действительное положение дел в компании. А менеджеры без чувства юмора начинают подсчитывать, сколько они потратили средств на безуспешное внедрение всех или почти всех вышеуказанных ФЭМ в своей компании, потому что тоже соглашаются с верностью модели Крылова.
Конечно же, это шутка. Но, как известно, в каждой шутке лишь доля шутки. С точки зрения такой сатирической модели хороший тренер (так же как и хороший менеджер, в принципе) – это дрессировщик животных, который, зная о природных особенностях каждого вида, о границах взаимодействия и моделях поведения, создает грандиозное шоу на подиумах арены под названием «Бизнес». Не верите? Сходите на представление, например, братьев Запашных и посмотрите, как в одном номере одновременно выступают тигры, львы, слоны, зебры и другая живность – часто непримиримые враги в природе. Здесь вам и командный дух, и взаимопомощь, и культура. Как без всего этого собаке запрыгнуть на круп лошади, мчащейся в галопе по кругу, и удержать потом прилетевшего на собственную голову петуха? Никак. Как медведю, балансируя на шаре, удерживать на носу трость, на которой целая стая голубей? Никак.
Да, это месяцы, а то и годы тренировок. Да, это мировые и личные методики дрессировщиков. Да, это интуиция, терпение и во многих случаях талант. Но ведь результат стоит того. Мы рукоплещем животным в цирке стоя, при этом сами часто не в состоянии создать даже примитивный номер с участием людей, тех же высокообразованных приматов. Мы, со своими высокоразвитыми мозгами, стратегиями и моделями отстаем от животных в их природном умении продуктивно сосуществовать.
Дрессировщик никогда не загонит всех животных одновременно в загон, чтобы начать дрессировку. Каждую группу сначала отдельно, выясняя характеры и способности. Потом подключит другую группу. И так далее – в зависимости от придуманного сценария. А в мире людей как? Загоняют всех скопом на очередной веревочный курс и ждут сногсшибательных результатов. И еще систематически это делают на протяжении долгого времени: вот, смотрите, HR-менеджеры работают по полной, развитие и обучение в компании на высшем уровне, у нас непрерывная программа развития на весь год – с каждым разом уровень сложности повышается. Можете представить себе итог такой дрессировки на протяжении лет?
Хорошо, если в компании в основном «коровы», «козлы» и «бараны» – заперли в загон, попаслись под дудочку пастуха и разошлись. А если это «волки», «тигры» и «овцы»? И с каждым разом «уровень сложности повышается»? Те, кто сильнее, порвут и сожрут слабейших травоядных и все. Может быть и другой вариант, когда вдруг бывший хищник в результате такой тренировки, да еще на протяжении долгого времени вдруг становится апатичным и вялым вегетарианцем. Представляете себе волка или тигра-вегетарианца? Я знаю только одного такого хищника, который достиг потом вершин менеджерской пирамиды – львенка Симбу из известного мультфильма «Король Лев». Но это уже из раздела сказок для детей, ничего не имеющих общего с реальностью и с реальностью бизнеса тем более. Так вот, я утверждаю, что с таким подходом никакого положительного командообразования не получится. Веселье, fun, как говорят англоязычные приматы, и балдеж. Ничего другого. Приехали, побалдели, разъехались. Если ставится именно такая задача – ничего не имею против. Только «за». Расслабляться и балдеть тоже надо уметь.
Отвлеклись. Возвращаемся к нашим «баранам». Начинать дрессировку необходимо с «хищников» – с тех, кто в природе устанавливает правила и управляет эволюционными потоками. Именно они, владельцы и топ-менеджеры компании, должны выработать правила и нормы своего собственного взаимодействия с «травоядными». Никак иначе. Без этих правил и норм, без этих основ корпоративной культуры, которую разделяют и выполняют в первую очередь сами «хищники» – никакая команда не получится. Травоядные, и в природе, и в компании, – это расходный материал, мирно жующий бюрократическую траву, двигающийся с места, только если корм закончился или кому-то одному из них в задницу вцепилась когтистая лапа или зубы, обильно удобряющий почву под ногами результатами своего же труда, на все изменения внешней среды, отвечая лишь усилением аппетита и бесконтрольным размножением. В силу своих природных особенностей, управляются они легко и просто: ставьте в нужном месте заграждения, обеспечьте травой и водой, в случае разброда – рыкните. Стратегии поведения у них просты и легко предсказуемы. На место немощных и умерших тут же находятся другие.
В силу всего вышесказанного, я всегда начинаю тренинговую работу не с демократических хороводов и веревочных курсов для всех (ибо нерезультативны), а с выработки общих корпоративных ценностей и стратегий исключительно с владельцами и топ-менеджерами.
Можно конечно поспорить, и обвинить меня в социопатии и человеконедолюбии. Но в пользу моей теории дрессировки говорит повсеместное распространение такого явления как ККК (Кодекс Корпоративной Культуры). Каждая уважающая себя, и не очень уважающая себя, компания обзавелась этим многостраничным, а то и многотомным опусом (видел и такие), своего рода корпоративной библией, и скармливает его «травоядным», вызывая в итоге тошноту, запоры и поносы. Так вот, в этих бесконечных талмудах одно из основных положений (а у некоторых чуть ли не единственное) – это положение о дресс-коде в компании. Однообразно дрессированные «мартышки» в одинаковых дрессах дрессированно улыбаются и двигаются. Как лингвист, я понимаю, что фонема «дресс» в этих словах совпадает совершенно неспроста. Вот это уже настоящая шутка.
