Бизнес генерирует спрос на команды ― без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений.
Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе?
Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.
Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены четыре основополагающих методики:
- На основе эмоциональной сплоченности
- Ролевой подход
- Проблемно-ориентированный подход
- Динамический подход
Разберем плюсы и минусы этих подходов и рассмотрим, что каждый из них дает заказчику.
1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности
В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.
Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги», тим-билдинги в отелях и «на выезде», корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми», квесты, ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и тому подобное. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же ― на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.
Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.
Плюсы и минусы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.
Плюсы |
Минусы |
|
|
Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.
2. Ролевой подход
Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.
Модель Рэймонда Мередита Белбина
Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.
Белбин выделил следующие роли:
Реализатор/Company Worker и Контролер/Completer/ Finisher ― Менеджеры- исполнители
Ведущий/Chairman и Мотиватор/Shaper ― Лидеры
Аналитик/Monitor Evaluator и Генератор идей/Plant ― Интеллектуалы
Гармонизатор/Team Worker и Изыскатель/Resource Investigator ― Переговорщики
Модель Тахира Юсуловича Базарова
Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.
Управленец ― анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.
Организатор ― разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.
Администратор ― обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и другое). Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.
Руководитель ― направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.
Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу
Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование ― это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».
Управленческая роль | Делает организацию | Временный диапазон |
Направляющая (Purposeful) |
Эффективной | Краткосрочный |
Административная (Administrative) |
Продуктивной | Краткосрочный |
Предпринимательская (Enterpreneurial) |
Эффективной | Долгосрочный |
Интегрирующая (Intergrative) |
Продуктивной | Долгосрочный |
Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология ― сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.
Плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию
Плюсы |
Минусы |
|
|
Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.
3. Проблемно-ориентированный подход
В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.
Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:
1. Ограниченных познавательных способностей человека
2. Политических факторов в организации
3. Организационных факторов
Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:
- Процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений
- Выбор лучшего решения
- Принятие согласованного решения
- Разделение ответственности за реализацию
Плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.
Плюсы |
Минусы |
|
|
Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и (хотя бы частично) готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.
4. Динамический подход
В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.
Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.
Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.
Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.
Плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.
Плюсы |
Минусы |
|
|
На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:
- Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
- Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и тому подобное) с групповой динамикой.
- Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектом от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
- Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
- Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения ― много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится и что с этим делать для достижения бизнес-целей.
Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.
Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:
1. Скорость принятия решений
2. Скорость внедрения (исполнения решений)
Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.
Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не пройдет и нескольких месяцев.
Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».
Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и так далее) сталкивается с сопротивлением. Прежде всего ― со стороны персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.
Итак, мы разобрали четыре подхода к формированию команд. Выделили их достоинства и недостатки. Надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.
Все правильно! Но не все правильно расставлено по своим местам. Если расставить все в другом порядке, то тоже работать будет.
Настоящая команда - работает совсем по другому!!!
Какой-то у автора уж больно академический подход: сначала почитаем первоисточники, потом выберем из них один вариант и объявим его самым лучшим?
Моя практика построения управленческих команд позволяет сформировать несколько другие тезисы:
1) Команду строит управленец, т.е. ее руководитель. Тренер может ему помочь, проконсультировать, поддержать, но не может его заменить. Поэтому тезис, когда тренер может придти в коллектив и последовательно выстраивать там команду представляется более чем спорным.
Он может это сделать, но только если будет исполнять обязанности руководителя этой команды.
2) Нет выбора из перечисленных методов - их все нужно использовать:
- нужно распределить командные роли и подобрать сотрудников, подходящих по своему характеру на эти роли (Вы совершенно не упоминаете соционику, а на этом этапе она просто незаменима)
- будет очень хорошо, если построенная Вами команда будет удовлетворять принципам нескольких подходов: энергетический и эмоциональный балансы, модель Адизеса и многое другое
- в процессе создания команда должна пройти определенные этапы: от первого контакта до отработки командного взаимодействия
- команду обязательно нужно укреплять эмоциями и совместными переживаниями.
В общем, построение управленческой команды - это одна из главных задач руководителя, которой он занимается постоянно.
Есть универсальное КЛЮЧЕВОЕ правило.
Команда невозможна если координатор НЕ СПЕЦИАЛИСТ в той сфере, которой должна заниматься команда.
Сегодня время поверхностных схем и людей пытающихся БЕЗ НАСТОЯЩИХ ЗНАНИЙ
применять схемы, в них как на галеры мобилизуются люди, готовые к подчинению - всё
Есть удивительный феномен - отраслевая корпоративная позиция специалистов - это не разрушаемый монолит людей уважающих друг друга за ЗНАНИЯ и СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ
возможностей собрать команды в этом мире крайне ограничены участием ''менеджеров'' - всем этим людям нужно чем то жить, списывать на свой корм накладные расходы ))) ну и выглядеть самыми умными и ''специалистами'' буквально во всем
Статья написана для консультантов, которые берутся формировать и развивать команду. Тимбилдинг и прочее полезно, когда сплачивают в команду большой коллектив. Для команды высшего руководства тимбилдинг – это детские игры. Создать команду высшего руководства может только первое лицо. Лучшее, что может консультант – довести до первого лица требования к команде высшего руководства.
Такие требования сформулировал Питер Друкер:
Команда высшего руководства (по П. Друкеру):
1. У высшего руководства нет одной задачи, всегда - совокупность задач, в том числе:
• миссия предприятия – в чем состоит бизнес сегодня и в чем он должен состоять, перспективы и ценности.
• постановка целей, разработка стратегий и принятие сегодняшних решений ради завтрашних результатов.
• установление стандартов деятельности и фирменной культуры.
• организация взаимодействия людей, развитие человеческих ресурсов (особенно самого высшего руководства) на завтрашний день.
• анализ ключевых видов деятельности.
• взаимодействие с внешней средой.
• подготовка к кризисам и кризисное управление, если в нем наступит нужда.
2. Член команды высшего руководства не делает другой (оперативной) работы, кроме работы высшего руководства. Если работу может сделать кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше внизу.
3. В команде высшего руководства требуется иметь по меньшей мере четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человек.
4. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если ему приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. Лучше всего, чтобы члены команды даже не высказывали мнений о делах, лежащих за пределами своей сферы ответственности.
5. Ни один подчиненный не может апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому члену руководства.
6. Каждый член руководства говорит от имени всей команды.
7. Некоторые решения должны приниматься коллективно – только всей командой, или, по меньшей мере, коллективно обсуждаться. Если не высказаны противоположные мнения, то правильное решение выбрать не из чего. Следует договориться, к каким областям относятся такие решения. Примеры:
• В чем состоит наш бизнес и в чем он должен состоять?
• Прекратить производства важной продукции? или освоить новую продукцию?
• Крупные инвестиции.
• Ключевые кадровые решения.
8. Команда нуждается в капитане, который должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.
9. Члены команды могут не любить друг друга, но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, не принижают друг друга. Предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила – функция капитана команды и должна жестко исполняться.
10. Необходима систематическая и интенсивная работа по обмену информацией среди членов команды. Член команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег полностью в курсе дела.
11. Для обеспечения команды высшего руководства информацией, вопросами, мыслями по ключевым видам деятельности предприятия необходим аналитический орган. В него следует включать всего несколько специалистов, проявивших себя в деле, не более, чем на 5 – 8 лет (затем перемещать их на оперативную работу). Аналитический орган не должен заниматься оперативной работой и оперативной производственной информацией. Он должен давать высшему органу информацию для принятия решений по будущему фирмы.
Очень полезной для формирования требований к команде высшего руководства считаю статью Константина Бакшта «Ключевые моменты, которые необходимо учесть при выстраивании системы бизнеса на действующем предприятии». Обратите внимание на его рекомендацию: «Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга». Это все таки лучше, чем эмоциональная сплоченность.