Расскажу, как помог внедренческой компании организовать эффективный рабочий процесс. Для этого я использовал простую на первый взгляд игру, которая наглядно продемонстрировала сотрудникам проблемы в работе и помогла сделать выводы.
Компания столкнулась со следующими проблемами развития:
- Перегруженность менеджера. Он принимает задачи от заказчиков, передает их сотрудникам, обрабатывает обратную связь с обеих сторон. Результат — постоянный стресс, отсутствие командной работы и ощущение, что все держится на нем.
- Изолированность членов команды. Каждый сотрудник работает сам по себе, нет взаимопомощи и обмена опытом. Элементарно – никто не знает, чем занимается коллега.
- Не слышат заказчика. При работе решают не задачу заказчика, а ту, которую услышали. Совпадает ли она с тем, что реально нужно — тут уже как получится.
- Нет ответственности и ощущения влияния на результат. Сотрудники делают задачи, которые выдает менеджер, а дальше — я не я и корова не моя.
Когда руководитель работает за всех, или так думает, приходится менять команду. Но в скором времени выясняется, что руководитель снова больше всех знает и лучше всех делает дела.
Я предложил решить часть проблем в игровом формате и выступил в роли фасилитатора. В игровой атмосфере ребята без напряжений смогут:
- Познать силу самоорганизации (что одна умная голова хуже нескольких умных голов).
- Силу позитивной и негативной обратной связи.
- Силу ретроспективы и коротких петель.
- Рассмотреть наглядно системные ошибки в работе команды; групповое и индивидуальное поведение участников.
Правила игры
Есть картинка, которая разрезана на несколько кусочков. Каждый участник получает по одному кусочку картинки. Он не показывает ее никому, но может любыми способами объяснять. Задача команды — собрать целую картинку из этих кусочков.
В больших коллективах можно использовать картины художников Средневековья с множеством деталей. У меня коллектив был маленький, поэтому и картинку я использовал попроще.
Игра проходит в три спринта. После каждого команда обсуждает результат и думает, как его улучшить в следующий раз.
Важные моменты перед стартом
Перед началом для меня было особенно важно остудить пыл менеджеров. Они привыкли сами решать задачи и раздавать указания, кому что делать. Из-за этого остальные просто принимают задания и не несут ответственности за результат.
Моя цель – разгрузить менеджера и задействовать команду. Поэтому я попросил менеджера не перетягивать одеяло на себя и говорить только тогда, когда спросят. Таким образом, остальные смогут проявить свои сильные стороны.
В целом же я не ударялся в подробные инструкции перед началом, чтобы поддержать неопределенность реального мира и реальных задач. В крайнем случае, поработают с целями сами и зададут вопросы. Сказал лишь, что карточки нельзя показывать друг другу и нужно собрать их в единое целое. Назначил время для выполнения задачи, чтобы чувствовалось напряжение цейтнота, но в то же время успевали поспорить.
Первый спринт – шок и трепет
Первый спринт длился 10 минут. Никто не понимал, что делать, действия не согласованы — управляющего же нет. Хотя люди работают вместе больше пяти лет. Команда начала спорить и рассказывать друг другу куски рисунка. Попытались построить систему сборки картины — даже что-то собрали, но разошлись во мнениях за две минуты до сдачи.
В итоге, не получилось сдать ничего. Время закончилось, а результат был просто набором бумажек. Если бы это была реальная задача, то показывать клиенту было бы нечего. Зато остался ценный опыт и обратная связь.
После первого спринта я попросил участников по очереди высказаться, что они чувствуют по отношению к результату совместной работы и что они бы улучшили в следующем спринте. Каждый высказался, и участники начали слушать друг друга, договариваться. Негативные выпады сменились деловыми предложениями.
Все были недовольны результатом, но негативная энергия сработала в плюс, мотивировав решить следующую задачу лучше! В конце ретроспективы я дал команде две минуты, чтобы самостоятельно обсудить результаты и план действий. Общение стало заметно ровнее, люди стали слушать друг друга. Один человек вызвался на роль следящего за временем. Я принял решение начать второй спринт с момента остановки, провести на той же картинке.
Второй спринт – слушать не значит слышать
Время второго спринта я сократил до пяти минут, так как у команды уже было понимание, что надо делать. Хорошая новость: некоторые правила команда действительно стала применять. Плохая новость: улучшения в основном касались технической части сбора картинки.
Команда уже начала слушать друг друга, но еще не слышать. Все концентрируются на том, что «Сейчас вот этот договорит свое, и я как выскажусь!». Результат — потеря большой части информации при передаче от игрока к игроку. По общей договоренности картинка была сдана досрочно в виде как на фотографии. Предложение одного игрока согласовать все еще раз перед сдачей услышано не было.
Результат уже лучше, но картинку собрать не удалось. Если бы это был реальный проект, то задача решена не более чем на 50%. Фактически, работа бесполезна для заказчика.
Мнения по поводу результата разделились: кто-то из команды считал, что результат вполне достойный, кто-то – наоборот. Один из менеджеров отметил, что итоги первого и второго спринтов наглядно демонстрируют действующую схему работы над задачами: время ценным ресурсом не считается, ценность работы с точки зрения заказчика не особо интересует
Третий спринт – успех мешает расти дальше
На последнем спринте команда использовала прошлые выводы:
- Поставили следящего за временем. Он настолько вжился в роль, что даже предупреждал в середине и за три минуты до окончания времени.
- Ответственность в самоорганизации оказалась на высоте. Игроки слушали и, самое главное, слышали друг друга. Спокойно договаривались и принимали решения всей командой.
- Не спешили, и в итоге сдали результат раньше срока. Команда еще раз согласовала результат перед демонстрацией. Каждый рассказал, что нарисовано на его карточке и почему она должна лежать именно здесь.
Картинку сдали раньше времени во многом потому, что она была легкой. Дело в том, что я при печати не подумал о краях картинки. В итоге, картинка получилась с рамкой — по ней было легко ориентироваться. Тем не менее, результата команда достигла. Команда сработала, как и должна была: опираясь на правила и обратную связь, поставляя ценность раньше срока, достигая удовлетворения заказчика.
Впрочем, есть одно «но». Успех от выигрыша затмил предыдущий опыт. Высказывались — какие все молодцы, какая крутая команда и все такое. Безусловно, команде было важно добиться хоть и маленькой, но победы. Это сближает и мотивирует, особенно после серии неудач. Никаких улучшений к следующему спринту высказано не было — ведь мы красавчики! Такая обратная связь еще раз напоминает менеджерам, что негативный опыт намного ценнее позитивного, так как заставляет команду расти. Важно полюбить негативный feedback и сделать выводы. Позитивный зачастую лишь тешит самолюбие.
Как игра изменила мышление команды
На итоговой ретроспективе участники высказывались, окрыленные победой, поэтому можно делить мнение надвое. Тем не менее, результат дал команде основы.
Выводы сотрудников
Сотрудники осознали, что главное в работе — это не трудозатраты и не процесс, а результат. Причем результат с точки зрения заказчика. А чтобы стабильно добиваться этого результата, нужно работать в команде — предлагать улучшения, прислушиваться к коллегам и понимать ответственность за результат.
Особенно для меня было важно, как ребята переосмыслили суть обратной связи. Многие высказывались, что раньше воспринимали ее как похвалу или критику, а теперь понимают — она в первую очередь дает почву для улучшения работы.
Выводы менеджеров
Менеджеры тоже сделали для себя открытие по поводу обратной связи. Они осознали, что короткие петли обратной связи реально помогают выполнить задачу быстрее. Нет смысла составлять подробные планы еще до начала работы – пока планируешь, задача уже изменилась.
Что касается управления командой, появилось понимание, что мотивация команды важнее технического задания. Если участники вовлечены в работу, то понимают заказчика и процесс на таком уровне, который не сформулировать даже в самом лучшем ТЗ. А еще важно разрабатывать правила работы совместно с командой. Если сам менеджер придумал, то сам и будет выполнять.
Как я улучшу игру в следующий раз
Я как организатор тоже сделал выводы. Заметил, что команда начала слышать друг друга, а не просто слушать. Чем больше вовлеченных ролей в команде, тем эффективнее процесс. А еще – даже небольшой успех после серии неудач сплачивает команду. Так закаляется сталь – сначала жара, потом холод, шаг за шагом. Только жара или только холод разрушают металл.
В следующий раз намерен наглядно показать разницу между общением по правилам и без. На ретроспективе коучить группу и общение, а не только выравнивать. Можно делать акценты и помогать команде прийти к осознанию ролей, ответственных за время поставки, соблюдение собственных правил команды, понимание задачи (PO, SDM, PM). В зависимости от дальнейших планов на эту команду.
и еще момент. Ни в коем случае нельзя давать группе правила, как им достигать договоренности. Лучше всего, чтобы они испортили первый спринт и второй, например, профукали время, собрали некачественно. Именно это заставляет их придумывать свои правила, а не брать (а потом отторгать чужие). Часто тренер или менеджер навязывает свои правила, группа берет их в игре, а в реальной жизни нет — отсюда боль и разочарование любых внедрений. Если и необходимо пропушить что-то, то только на ретроспективе тренера высказать свое предложение
Вот мой фейсбук - дабавляйтесь - там отвечаю быстрее :)
Да, конечно, с этим можно и даже необходимо согласиться, еще и потому, что состав рабочей группы может меняться, а новичков необходимо сразу же приобщать к групповой сплоченности. И вообще навык командного духа следует подкреплять постоянно.
https://www.facebook.com/100003371873936/posts/1713025595486486/
Мой опыт ведения групповой психотерапии показывает, что это действительно так: вначале участники группы ждут инструкции от наставника - как решить задачу, но если он ведет себя достаточно пассивно и прямо не организует и не направляет группу, то её члены начинают самостоятельно искать решение проблемы - вот это и есть главная задача подобных игр - стремление найти решение силами самой ГРУППЫ.
Но в этот период сплоченности еще нет - есть псевдосплоченность, направленная в основном на осуждение такого поведения наставника, которая вызывает нарастание группового напряжения.
И только после того как эта групповая напряженность, основываясь на недовольстве, станет толчком или стимулом к поиску самостоятельного решения, - он не хочет помочь, а мы САМИ, дает тот результат к которому стремиться наставник. Когда групповая напряженность нарастает до критической точки, это приводит к групповой сплоченности, в результате которой члены группы находят правильное решение.
В "бережливом производстве" для сплоченности есть еще такой подход. С одной стороны для всей команды есть внешний клиент, которого можно уважить своевременной поставкой качественной продукции или услуги. А с другой стороны внутри компании каждый рассматривает последующего за собой человека/звено как клиента. Так проявляется большая осмысленность и заинтересованность выполнить в срок и качественно, чтобы не подвести следующего. То есть условно, интересы компании впереди, интересы подразделений и отдельных исполнителей в центре и интересы клиентов на выходе. Таким образом люди и подразделения сплачиваются как на макро, так и на микроуровнях.
Очень практичная постановка вопроса, но на мой взгляд - это скорее определение общей цели и разделение её на подпункты для исполнения всеми сотрудниками. Можно сказать это является элементом корпоративной культуры компании. И такое распределение обязанностей каждого отдела, во первых дает понять сотрудникам значение их вклада в общее дело, во - вторых точно определяет задачи каждого отдела и в - третьих дисциплинирует.
А групповая сплоченность команды - это скорее установка действовать в одном режиме в достижении поставленной задачи или цели.
Одно другому не мешает, а скорее усиливает сплоченность всего коллектива.
Все верно - одно другому помогает. Достижение малых и больших целей, достижение малых и больших улучшений по пути достижения целей подчеркивают достижения команды и каждого её участника, что мотивирует на дальнейшие достижения. А каждодневная рутинная работа становится более осмысленная, при "чувстве локтя" и умении "держать строй". Культивирование клиентских/партнерских отношений между сотрудниками позволяет им само-организовываться в повседневной рутине посредством клиентских "тяни-толкай".