Как фасилитация превращает «персонал» в команду творцов

У человеческого мозга два полушария. Каждое полушарие отвечает за определенный тип мышления. В бытовой жизни у людей чаще активно левое полушарие – строгий математик-аналитик, который оперирует логи­кой. Без левого полушария было бы невозможно понять стоимость товара в магазине, запомнить свою дату рождения, рассчитать время на сборы в аэропорт и решить алгоритмическое уравнение.

Правое полушарие — эмоциональный художник с образным и интуитивным мышлением. Правое полуша­рие отвечает за способность мечтать и придумывать новаторские решения и крайне чувствительно к атмосфере. Оно активизируется, только когда человек ощущает полную свободу, безопасность и доверие. Именно поэтому управление сотрудниками, которые разрабатывают инновации, требует особого подхода.

Роль дизайн-мышления в современном бизнесе

Прежде, в индустриальном мире, стратегию развития компании разрабатывал и спускал на исполнение вниз топ-менеджмент. Сейчас топ-менеджмент в растерянности. Старые приемы в новом, креативном и цифровом мире уже не работают. Рынок непредсказуем, стартапы стремительно развиваются и насту­пают на пятки. Мировые лидеры Nokia и Kodak сначала не придали значения переменам на рынке, потом не успели на них отреагировать и отправились на кладбище. Если компания сама не сделает следу­ющий шаг в развитии своей отрасли, это сделает кто-то другой. Поэтому руководству остается одно – направить компанию в русло инноваций.

В связи с этим дизайн-мышление набирает все большую популярность. Компании по всему миру внедряют методику, обучают сотрудников, набирают в штат дизайн-мыслителей и исследователей.

Исследователи из школы d.school Хассо Платтнера, расположенной в Потсдаме, выяснили, что компании применяют дизайн-­мышление для следующих задач:

• Разработка стратегии компании.
• Разработка новых продуктов, сервисов и бизнес-моделей.
• Улучшение сервиса и клиентского опыта.
• Улучшение внутренней организации, структуры, бизнес-процессов, культуры и рабочего пространства.
• Разработка маркетинговых кампаний.
• Обучение сотрудников методике и инструментам.

Уже в каждой крупной корпорации есть отделы или евангелисты, которые применяют эту методику. Компании, внедрившие дизайн-мышление, считаются продвинутыми и престижными. Они особенно привлекательны для молодых сотрудников, которые хотят реализовать свой творческий потенциал.

Два типа применения дизайн-мышления

Сотрудники компаний чаще работают над операционными задачами. Например, обзванивают поставщиков, составляют сметы и отчеты, анализируют данные. Во время решения таких задач работает левое полуша­рие, которое отвечает за логику, а правое остается пассивным.

Александр Остервальдер, автор книги про построение бизнес-модели, утверждает, что внедрение культуры проб и ошибок в налаженный и доходный операционный бизнес-процесс крайне убыточно. Эксперимен­ты ведут к сбоям в работе, потере клиентов и денег. Здесь достаточно отдельных дизайн-мышленческих инструментов для точечных улучшений. Выполнение операционных задач контролирует классическая система управления.

Но в отличие от операционных задач, разработка инноваций задействует творческое, правое полушарие. Революционное решение невозможно найти без глубокой и всесторонней проработки темы, полноценного процесса дизайн-мышления и даже итераций. И эксперименты не должны стоить больших денежных и вре­менных затрат.

Специально для творческих экспериментов компании организуют отделы и лаборатории. Лаборатории привлекают к разработке инноваций других сотрудников компании и экспертов. Результат творческого процесса непредсказуем: гипотеза может оказаться неверной, идеи слабыми, прототип нерабочим. Но в дизайн-мышлении любой результат — хороший, сотрудникам дается возмож­ность ошибаться безболезненно. Поэтому для управления инновациями не подходит метод кну­та за неудачу и пряника за хорошую работу. В условиях классической системы организации и жестких кор­поративных правил, дедлайнов и KPI революционное решение родиться не может.

От стратегии управления к стратегии направления

Тем не менее, эффективное управление командами разработчиков инноваций возможно. Помогут инстру­менты фасилитации.

Фасилитация — профессиональная организация рабочего процесса и коммуникации группы людей. Фасилитатор работает внутри команды и с помощью специальных инструментов помогает участникам прийти к эффективному решению через процесс дизайн-мышления (или другой методики). Фасилитация подходит руководителям отделов инноваций, продакт-менеджерам, СЕО стартапов и консультантам.

Руководитель-фасилитатор не управляет, но направляет. Он «направленец», лидер без лидерства. Он созда­ет атмосферу, помогает команде сфокусироваться на правильной задаче и дойти до результата. Он разжи­гает огонь творческой энергии и поддерживает его в процессе работы.

Руководителя-фасилитатора можно сравнить с дирижером оркестра. Сможет ли оркестр из профессиональ­ных музыкантов сыграть концерт без дирижера? Конечно, сможет. Сможет ли оркестр сыграть так, чтобы зрители ушли с концерта счастливыми от пережитых в зале чувств? Вряд ли. Общий результат во многом зависит от дирижера. С одним дирижером оркестр играет на среднем уровне, с другим тот же оркестр играет так, что у слушателей выступают на глазах слезы восторга. Точно так же от фасилитаторских навыков руководителя зависит успех решения, к которому команда дизайн-мыслите­лей придет в конце творческого процесса.

Задачи и инструменты руководителя-фасилитатора

1. Помочь включить творческое мышление. Поскольку сотрудники в повседневности заняты операционными и рутинными задачами, для работы по процессу им требуется переключиться с логического мышления на творческое. Каждый участник команды должен обратиться к своему внутреннему ребенку, стать открытым новому, слушать и слышать, задавать во­просы, рефлексировать, видеть детали и картинку в целом, мыслить не только абстрактно, но и погружаться вглубь темы.

Кроме того, сотрудничеству участников иногда мешают иерархия, межличностные конфликты и конкуренция, процветающие в культуре компании.

Как руководитель-фасилитатор вы за короткое время можете переключить участников на правое полуша­рие, активировать их творческое мышление, помочь раскрыться, довериться друг другу и слиться в единый организм — команду. Специальные инструменты помогают снять маски и стать самими собой. Один из них называется Check in. Перед началом работы попросите участников команды рассказать, кто они есть, ка­кой у них опыт в багаже, и каких целей они хотят достичь в проекте. По завершении сессии или работы над проектом примените инструмент Check out. Пусть каждый поделится оценкой совместной работы, получи­лось ли достигнуть цели, и какие изменения нужно сделать на будущее.

Другой способ – создание среды. Развесьте в пространстве плакаты с правилами дизайн-мышления. Пусть сообщения на плакатах создают атмосферу, в которой у участников поменяется ощущение себя и команды. Сообщения могут быть следующими: «Не критикуй, а предлагай», «Говорит только один человек, остальные слушают», «Не бойся ошибиться», «Учись на ошибках». Должна получиться среда, побуждающая забыть об эго, стать свободным, обратиться к своим человеческим качествам, внутренним ресурсам, знаниям, воз­можностям и открыться коллегам.

Также можно дать десятиминутные упражнения, настраивающие на работу. Например, чтобы настроить участников на прототипирование, раздайте материалы, и пусть каждый соберет свою модель понятия «командная работа». Затем участники должны представить коллегам свои модели и объяснить заложенный в них смысл. Упражнение настраивает на работу руками и приоткрывает внутренний мир участников.

2. Помочь думать сообща. Разработка инноваций по процессу дизайн-мышления – командная работа. Когда сотрудникам не удается переключаться между этапами синхронно, они оказываются в разных режимах работы. К примеру, один участник может фонтанировать решениями в режиме генерации идей, другой в режиме критика отсекать придуманное. Так в команде рождается напряжение.

Вы можете помочь участникам находиться в одном режиме и синхронно переключаться между этапа­ми. Примените инструмент типа шляп де Боно. Когда участники совершают переход на новый этап процесса, скажите, чтобы они надели воображаемые шляпы. Шляпу Исследователя все надевают, когда идут в поля наблюдать и общаться с респондентами. Когда нужно найти потребности клиентов, надевают шляпу Шерло­ка Холмса. Когда пора генерировать идеи, шляпу Креативщика. Когда строить прототипы и тестировать — шляпу Экспериментатора.

Шляпы настраивают участников на одну волну, помогают двигаться в едином направлении и переходить с этапа на этап синхронно, всем вместе.

3. Помочь команде не сбиться с курса. Когда участники погружены в изобретение еще несуществующего решения, велик риск потеряться в про­цессе. Чтобы участники не потерялись, подготовьте дорожную карту по этапам дизайн-мышления. Пусть карта будет с подробным описанием каждого этапа. У участников возникнет меньше вопросов и сомнений, когда каждый будет понимать, где находится команда, и что делать дальше.

Задавайте наводящие вопросы. Например, «Что мы уже знаем о теме проекта, а что не знаем?», «У кого надо взять интервью?», «Что нужно узнать у респондентов?», «Какие вопросы будем задавать?», «Какие исто­рии респондентов запомнились?», «Какое неожиданное открытие вы сделали, работая в полях?». Наводящие вопросы помогают команде сфокусироваться на главном и выйти из тупика.

4. Помочь участникам говорить друг с другом на одном языке. Каждый участник команды мыслит, исходя из своего опыта и убеждений. Бизнес-люди часто мыслят на аб­страктном уровне. Дизайнеры, наоборот, сфокусированы на деталях, им сложно мыслить системно. Айтишники мыслят кодом и алгоритмами и редко задумываются о контексте. И в команде участники разговарива­ют на разных языках. Вы можете помочь им почувствовать эмоции собеседника и понять, почему другой видит ситуацию иначе.

На помощь придут визуализация и рисование или готовые библиотеки для прототипирования. Lego Serious Play предлагает конструктор TangibleToolbox For Prototyping — библиотеки готовых скетчей. Скетчи и фигурки из обеих библиотек напоминают кукольный театр. Попросите сотрудников собрать из них сценки. Сценки помогают со стороны увидеть ситуацию, в которую попал клиент, и добраться до глубинных знаний и потребностей. Участник может смоделировать юзкейс, бизнес-модель, проблему, процесс, сториборд, путь пользователя, маркетинговую кампанию, затем разъяснить мысль коллегам и получить обратную связь.

Истории о фасилитации

История первая. Сотрудники компании-производителя промышленных агрегатов решали задачу, как качественно консульти­ровать мастеров во время починки кондиционеров. Участники команды предполагали, что производитель может консультировать мастеров через технологии виртуальной реальности. Однако во время полевых исследований мастера-респонденты рассказали, что схемы и документы по починке берут с собой, и что проблема эта надуманная. Команда растерялась и не знала, что делать дальше. Тогда фасилитатор предложил всем участникам надеть шляпу Шерлока Холмса, найти, проанализировать инсайты и составить карту потребностей. Шляпа помогла участникам увидеть другие проблемы мастеров: например, разрозненные источники данных и отсутствие истории починок. Команда переформулировала задачу и пришла к идее объединить данные от производителя и мастеров в общем облаке. Решение внедрили в стратегию развития компании.

История вторая. В составе команды оказался сотрудник, который сомневался в методике дизайн-мышления и эффектив­ности инструментов фасилитации. Общение с ним у участников вызывало дискомфорт. Фасилитатор пока­зал ему общую карту процесса и разъяснил суть инструментов, смысл текущего этапа и связь с предыдущим и следующим. Тогда у сотрудника сложилась общая картинка, он активнее включился в работу и уже сам разъяснял коллегам процесс по карте.

История третья. Команда занималась реструктуризацией компании. На этапе исследований участники застряли в обсуж­дении. Они стали опираться на свой опыт, догадки и предположения. С помощью направляющих вопросов фасилитатор прекратил пустую дискуссию и вернул команду к исследованиям и изучению разных точек зрения. Участники сконцентрировались на сборе информации из разных подразделений компании. В кон­це проекта они представили модель реструктуризации, которая учитывала интересы всех подразделений и сильно отличалась от первоначальной версии. Руководители компании остались довольны, сейчас реше­ние воплощается в жизнь.

Форматы фасилитации

Оптимальный состав команды, с которой работает фасилитатор, три-пять человек. Следить за динамикой более много­людной группы сложно, и продуктивность команды падает. Фасилитацию применяют как на камерных рабо­чих сессиях по разработке продукта, так и на больших мероприятиях, где собирается много команд.

Например, корпорации организуют внутренние конференции для разработки стратегии развития, на кото­рые собирают сотрудников из разных подразделений. На конференциях представители отдела инноваций сначала знакомят сотрудников с трендами, результатами дизайн-исследований, перспективными стартапа­ми, затем делят на команды и выдают каждой команде задачу. Команды в сопровождении фасилитаторов общаются с клиентами, находят потребности, генерируют идеи, разрабатывают прототипы, тут же тестируют их и улучшают. В конце конференции делают презентацию решения перед руководством. Отдел инноваций соби­рает идеи, инсайты, потребности, найденные сотрудниками. Перспективные проекты включают в стратегию развития компании.

Вовлечение сотрудников в разработку стратегии развития поднимает командный дух и лояльность к ком­пании. Сотрудники чувствуют, что их мнение слышат. Когда внедряется новшество, которое разработали сотрудники, оно всегда находит большую поддержку в коллективе, чем если бы его спустило руководство.

В небольших стартапах и компаниях роль «направленца» обычно берет на себя СЕО, руководитель или менеджер проектов. Крупные корпорации заводят штатных фасилитаторов. Штатные фасилитаторы про­водят сессии для сотрудников, организуют дизайн-исследования и работу над инновационными проектами полного и неполного цикла. Они организуют и проводят воркшопы по редизайну рабочего пространства, инфраструктуры, культуры компании. У штатных фасилитаторов есть готовые пакеты под мероприятия типа инноджема и хакатона. Они могут подготовить специальный воркшоп под задачу компании.

Бонусы дизайн-мышления

Все больше компаний выбирают путь инноваций по методике дизайн-мышления. Команды сотрудников идут по творческому процессу и решают задачи компании. Для решения задач им требуется атмосфера свободы, доверия и возможность безболезненно ошибаться. Поэтому чтобы возглавлять команды, руководителю вме­сто классической стратегии управления нужно применить инструменты фасилитации.

По результатам исследования потсдамской школы d.school, применяя дизайн-мышление, компания автома­тически получает дополнительные бонусы:

• Повышается престиж работодателя.
• Встречи сотрудников становятся продуктивнее.
• Сотрудники чаще придумывают прорывные решения.
• Укрепляются социальные связи между сотрудниками.
• Сотрудники активнее обмениваются друг с другом опытом и знаниями.
• Увеличивается творческий потенциал сотрудников.
• Сотрудники чаще встречаются с клиентами и устанавливают с ними эмоциональные связи.
• Сотрудники становятся более заинтересованными и вовлеченными в дела компании.
• Коллектив становится более сплоченным.
• Повышается мотивация сотрудников.

Фасилитация помогает строить процесс дизайн-мышления правильно, качественно и получать наибо­лее эффективный результат. Она позволяет руководителю держать руку на пульсе, а сотрудникам — чув­ствовать себя свободными и не бояться ошибиться. Когда прорывные инновации разрабатываются внутри компании, у руководства нет нужды обращаться к консультантам. И устоявшуюся организацию не лома­ют навязанные внешними людьми перемены. Новшества, разработанные своими силами, не вызывают со­противления у коллектива, и компания получает гармоничное, эволюционное развитие.

Фото: pixabay.com