Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Константин, спасибо! Но, думаю, тут одной статьей не обойтись...
Странно. При чем тут вообще HR...Вообще, не понятно, для кого данная статья? Для непризнанных звезд современного бизнеса, которых спровадил, не допустив к телу непосредственного руководителя, слабоумный hr? HR - корень всех зол! Душит хохот... Есть владелец бизнеса, которому нравится в это играть. Не видела ни одного собственника, которого ВСЕРЬЕЗ интересовали бы любые показатели, кроме выписок с личного счета. Есть наемные руководители, которые по разным каналам "присосались" к собственнику, но дать результат не умеют. Я еще не видела ни одной hr-службы, которая бы "отсекла" кандидата, которого одобрил непосредственный руководитель. Но вот "найдите мне от 23 до 28 с высшим образованием творческая натура с опытом работы в иностранных компаниях, желательно МВА, без карьерных амбиций с ненормированным графиком 24/7 и заработной платой на мое усмотрение с задержками на три месяца и обязанностями "пойди туда не знаю куда принеси денюшку", а иначе я не могу дать прибыль...." это вот завсегда и везде! Я вот даже не знаю, где сейчас такие hr-службы, о которых написала автор.. Если только на массовом подборе... Но это явно другая история...
Владимир, благодарю! Вы как всегда снова верно подметили важные проблемы. На первую проблему ("торопливого, пристрастного эйчара") решение мне видится в правильной настройке системы, которая чисто организационно не позволяет это делать. Как - это уже другой вопрос. Мне известны 2-3 стандартных способа, и многочисленные комбинации, требующие тонкой настройки под нужды конкретного работодателя. По поводу второй проблемы (молодых специалистов, выпускников) можно написать отдельную статью. Знаю проблему не по наслышке, поскольку сама являюсь доктором экономических наук и преподаю. Но, если коротко, то мой опыт говорит вот о чем а) действительно мотивированные студенты, впоследствии становящиеся ценными кадрами, начинают работать еще на студенческой скамье, при этом стараются найти позиции не в Мак Дональдсе (при всем моем к нему уважении) и не "вагоны разгружать", а что-то ближе к выбранной специальности, таким образом к моменту окончания ВУЗа у них уже имеется опыт; б) уже в процессе учебы у студента есть возможность постажироваться в разных компаниях, пройти учебные и производственные практики, таким образом опять же нарабатывается необходимый опыт; в) если студент действительно мотивирован и четко знает, чего хочет - то он целенаправленно идет на практику в ту компанию, которая ему нужна, работает там "на совесть", и получает приглашение на работу; г) бывает, что представления студента о будущей работе здорово расходятся с тем, что он видит в реале; такие студенты "ищут себя", меняя места практик и стажировок, консультируются со своими преподавателями и в конце концов тоже находят то, что им больше всего подходит. Ну, вот примерно так. И это хорошо и для студента и для компании. Что Вы думаете?
Спасибо за статью. Думаю так:
1. Проблема в сотрудниках HR службы - мало опыта для поиска разных сотрудников для разных отделов, а есть опыт только с каким то определённым направлением.
2. Проблема в постановке задачи от руководства компании или отдела для HR службы какой именно сотрудник/ какой профиль нужно искать. К примеру продажники бывают разные либо активные с огнём в глазах или операционисты на готовую базу клиентов.
Однако, все чаще встречается обратная связь от кадровых специалистов: не брать сотрудника с целью лишь бы взять. Это радует.
никогда не забуду. После очередного производственного проекта искал работу. Тогда еще искал ))
И вот очередная хаэрша мне задает вопрос - "вы наверное уже забыли все". Я говорю - девочка, я этот завод вынул из своей головы.
Точная статья, автору зачет!
Дмитрий, благодарю за отклик. К сожалению, так бывает очень часто. И здесь вижу два пути решения проблемы. 1. Эйчар берет на себя ответственность не "точно следовать инструкции", а убедить руководство в данном конкретном случае сделать исключение. 2. Необходимо просвещать руководство (и здесь большая роль принадлежит консультантам, любым неравнодушным людям, тем же аудиторам, например) и убеждать изменить неэффективную "букву инструкции". Конечно это требует и смелости, и профессионализма. А Вы как думаете?
Олег, благодарю! Вы очень правильные идеи высказали. Мне кажется очень важным, чтобы в эйчаре оставались действительно профессионалы высокого уровня, которые будут полезны компаниям. К этому и стремимся общими усилиями. Еще раз спасибо!
Прежде чем осмысливать статью, предлагаю ответить СЕБЕ на вопрос: а ПОЧЕМУ вы сами отдали формирование кадров ранее тем же HR-ам?
Потому что:
не хотите заниматься рутиной и общаться с сотней соискателей
не можете сами "настраиваться на волну собеседника" при общении с разными людьми
плохо представляете, кого вы хотите найти
Если это так - то остаётся только вспомнить, что HR- это хоть ответственный, но сотрудник, и ставить ему корректную задачу
Алексей, спасибо за отклик! Вы поднимаете действительно очень важную проблему. Просто у нас с некоторых пор активно продвигается идея о необходимости воспитания лидерских качеств ну буквально у всех и каждого, начиная со школьной скамьи. К сожалению, при этом не упоминается о том, что одних только лидерских качеств, чтобы быть успешным руководителем недостаточно, а нужно еще и много других, профессионализм в выбранной узкой сфере в том числе. Мне кажется, это великая наша беда, что с некоторых пор мы стали готовить "менеджеров вообще", готовых управлять чем и кем угодно, без учета профессиональной специфики, а только на основании того, что них " высокие лидерские качества и диплом МВА". Но если кто-то не умеет ездить верхом, то и препятствия на лошади у него брать скорее всего не получится...только если шагом по обочине пошагать...А Вы что думаете?
Новая методика оценки KPI, помните? Кто сказал, что она при пристыковке к старой не даст кусочно-прерывистой функции? То есть все это 10% и более - фикция чистой воды. А почему упала прибыль? Много вариантов: и народ отвлекся на фикцию, а кое-кто нужный и ушел из-за ощущения дебилизма, и сами показатели новой методики не соответствуют тому, что реально нужно компании.