Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Друзья, статья показала не недостатки HR тематики. И не отстутсвие необходимости в HR. Она показала последствия криворукого применения HR. Как применять HR правильно?
Конечно же, собеседование должно проводиться в паре - непосредственный начальник (он же специалист в нужной области) + HR. При этом желательно убрать заранее неврозы у обоих, чтоб не возникало соревнование между HR и начальником. Чтоб они работали как слаженная команда, а не как лебедь рак и щука.
Далее, личностные или профессиональные навыки? Ответ: и то и другое, в правильном гармоничном сочетании, причем гармония у каждого своя. Чем гибче руководитель, тем больший у него выбор специалистов, то есть умение найти подход к человеку оборачивается умением эффективно работать практическим с каждым. В общем, все как всегда: в умелых руках и хрен балалайка, а с другой стороны - дураку хрен хрустальный дай, он и его разобьет.
Всем всех благ!
Отличная и очень актуальная статья! Спасибо!
4-й пункт, на мой взгляд, неоднозначен. Нельзя говорить, что все эйчары стоят дорого, а их эффективность сомнительна.
В современных IT компаниях, где основную ценность создают люди интеллектуальным трудом и где 70% себестоимости - это ФОТ, сложно недооценивать HR. Собственник, понимающий это, отдаёт HR особую роль, т.к. ошибка эйчара может очень дорого стоить компании. Имел возможность работать плечом к плечу с HR в таких компаниях и выдел процесс изнутри.
При этом, еще больше видел в крупных компаниях из различных индустрий, обросших положениями, тестами 360 градусов и т.д. "классических" эйчаров, дающих субъективную и часто ошибочную оценку.
Однажды я проходил интервью в банк. HR-специалист (молодая и симпатичная девушка) задавала вопросы из прикладной области (ИТ) и сверяла мои ответы с записями в своем листочке. И хотя держался я уверенно и отвечал верно, сразу возникло ощущение, что дальше я не пройду.
Так и случилось в итоге. Видимо, что-то дословно не совпало с ответами из шпаргалки..
Кстати, как сказала HR - банк входит в топ-18. Позиция банка в этом топе сразу стала ясна -)
Елизавета, благодарю за столь искренний, живой и неформальный отклик! Прочитала не без удовольствия. Статья писалась для профессионального сообщества активных неравнодушных людей, которые могут и хотят изменить ситуацию к лучшему, пусть даже это будет сделано в одной отдельно взятой компании. Теперь по поводу "не видела ни одного собственника, которого ВСЕРЬЕЗ интересовали бы любые показатели, кроме выписок с личного счета". Так по сути, это и есть главный показатель для собственника, он для этого (и только для этого) бизнес и создает, и вкладывается в него. Дальше у него 2 пути. Первый - самому интересоваться делами компании и ставить задачи так, чтобы денежные суммы на выписках с личного счета только росли. В это случае он сам "рулит" бизнесом, вникает во все тонкости по принципу "Я лучше знаю, что и как мне нужно". Второй - нанять менеджмент и поставить перед ним те же самые задачи о росте денежных сумм на выписках. В этом случае принцип другой: "Я в этом ничего не хочу понимать, делайте так, как умеете, главное, чтобы мои поступления от бизнеса росли". Но, как бы то ни было - если в компании нет РЕАЛЬНОЙ прибыли (не путать со скрытой, номинальной и другими видами прибыли), то и денежный поток на счетах собственника расти не будет. А чтобы была прибыль, доходы должны превышать расходы, да еще и хорошо монетизироваться. Следовательно, можно ставить индикаторы желаемых доходов и назначать ответственных за их достижение (начальник службы сбыта, например) и расходов (тут все более индивидуально). Далее можно разбивать эти показатели на другие составные и доводить их до конкретного исполнителя. Все просто. Нужно только правильно выстроить систему. Делает это либо собственник лично, либо менеджмент, либо консультанты. А по поводу "пойди туда, не знаю куда, найди того, не знаю кого, лишь бы деньги приносил" - так это по-хорошему как раз задача эйчара определить необходимые и адекватные условия найма и донести их правильность и целесообразность до "заказчика"-руководителя...А иначе зачем компании эйчар? Да, это требует смелости, уверенности в собственных силах, и профессионализма. И таких людей мало, но они - есть. Еще раз спасибо за ваш отклик.
Игорь, благодарю за отклик. Вы очень точно все резюмировали. И, конечно, прекрасно, что появляются кадровые специалисты, которые начинают мыслить категориями успешности бизнеса, на который они работают. По первому вопросу, думаю, нужно смотреть на специфику компании. Если идет большой найм специалистов какой-то одной категории (например, системных программистов), то проблему можно решить, взяв в ОК кадровика с опытом системного программирования (пусть даже небольшим, главное - чтобы разбирался) или устраивать собеседования не со специалистами ОК, а хотя бы с уже работающими программистами (а за ОК оставить функции проверки правильности оформления документов). По второму вопросу уже были ответы в разных вариациях в комментариях выше. Поэтому скажу коротко: именно руководство должно ставить перед ОК четкие задачи и по понятным всем критериям спрашивать их выполнение. Еще раз благодарю за емкий и точны комментарий.
А ничего вы с этим не сделаете. Вот пока собственников бизнеса всё устраивает - они ничего менять не будут. Я уже где-то писАл о том, что конкуренция в России между компаниями очень низкая, поэтому работодатели могут позволить себе не особо заморачиваться подбором качественных кадров. Лишь бы вписывались в возраст (до 30 обычно) и согласны были работать за зарплату ниже среднего по рынку.
Олег, благодарю за комплимент, мне очень приятно услышать его от Вас. Отдельное спасибо - за комментарий. Такое, к сожалению, не редкость...И Вы совершенно правильно подметили, что "хаэрами" часто оказываются именно "девочки", которые даже понятия не имеют, что такое производственные проект для завода. Я уже не говорю о том, что часто их поведение не только не профессионально, но даже и просто не этично. И это - действительно проблема. Вот только как ее решать? И можно ли найти такое решение? Как Вы думаете?
Вы думаете, там совсем невменяемые вещи творятся, что эффективность измеряется айкью тестами?
Василь, благодарю за отклик! Вы абсолютно правы насчет "криворукого применения". В идеале - было бы вообще хорошо проводить собеседование только с начальником (в конце концов, именно с ним же потом работать). Но, увы, при больших объемах найма будет нерационально расходоваться время начальника. Как быть в этом случае? Далее, насчет гармонии личностны и профессиональных навыков, я все же склоняюсь в сторону профессиональных. Ибо, всем хорошо известно, если мы создадим в коллективе слишком благоприятный психологический климат (акцент на слове "слишком"), то в первую очередь пострадает работа - ведь тогда на работу будут идти, чтобы общаться, а не чтобы работать. А Вы что думаете?
Моё личное мнение таково - отделы кадров современных компаний - это огромный тормоз в их развитии. Причем не просто тормоз, который отбраковывает хороших кандидатов и нанимает тех, кто понравился девочке-эйчарочке 20-летней, а тормоз, который отжирает из прибыли компании приличный кусок на все эти процедуры тестирования, оценки, все эти абсолютно никому не нужные тренинги эмоционального интеллекта и программы [якобы] развития персонала. Компания содержит целый штат бездельников, которые вредят бизнесу, которые на работе занимаются скорее имитацией бурной деятельности, нежели реальной работой. Иногда маркетологов называют бездельниками и нахлебниками. Так вот могу сказать, что по сравнению с HR-менеджерами маркетологи - это детский сад, супер-полезные специалисты. Про личные качества самих эйчаров больше говорить не буду, ранее подробно описАл этот момент. Я давно говорю, что подбирать себе подчиненных должен лично руководитель отдела/департамента/филиала и т.д. А не доверять это дело девочкам, не имеющим ни знаний, ни опыта, зато хорошо жонглирующим всякими "ассесментами" и прочей ерундой. Потому что девочка найдет тех, кто ей понравился (в том числе своих подружаек, или даже возьмет с соискателя деньги за то, чтобы показать его резюме руководителю и порекомендовать как самого лучшего из всех кандидатов - знаю лично реальные случаи даже в крупных и серьезных компаниях!), а руководителю скажет, что на рынке ну просто нет хороших специалистов. Руководитель будет проверять? Конечно нет - у него же нет на это времени, именно поэтому он отдал процесс на откуп девочкам из отдела персонала. Вот так компания получает посредственных сотрудников, но HR всегда в шоколаде - он никогда ни в чем не виноват. Ведь на рынке просто нет хороших сотрудников!
Но, еще раз повторю, если собственников это устраивает (а им, по сути, обычно вообще плевать на такую мелочь, как подбор персонала) - никто ничего менять не будет. Кроме того, вот этот многоступенчатый отбор кандидатов, когда проводится 50 собеседований со всеми, кого удалось поймать в коридоре, способствует размазыванию личной ответственности руководителя этого сотрудника. В случае проблем он всегда может сказать, что не он один принимал решение. А HR скажет, что лучше сотрудника сейчас было не найти. И вроде кто-то должен отвечать, но никто не виноват )