Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Если Вы не отрицаете - зачем кейсы? Если я прочел статью и вспомнил несколько примеров, которые лично наблюдал - у меня не возникает запроса на кейсы от автора.
В любой сфере шквал неадекватных практик:
а) далеко не всегда наблюдается;
б) не так на виду (а с HR-менеджерами сталкивается практически каждый).
P.S. Хотя если вспоминать, лично у меня кейсов с руководителями, которые ведут себя неясно (для меня) при приеме новых сотрудников на работу набралось бы, наверное, больше, чем с HR-менеджерами.
"понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО?"
Версия навскидку:
"Управление запасами человеческих ресурсов" :)
Николай, спасибо! Действительно очень удачное определение Вы нашли.
Уровень профессионализма в каждой профессии может быть высоким или нулевым. Дискредитировать HR специалистов конечно можно, как впрочем и консультантов, которые судя по описанию, видят корень всех проблем в HR.
Однако, существует еще два важных момента: это процессы, которые функционируют в компании и руководитель, который нанимает HR и ставит ему задачи!
Интересно, какое решение предложил бы автор статьи?
Пока никакой пользы, кроме разоблачения HR функции, которая зачастую действует адаптивно к неэффективным процессам компании.
В Канаде именно такая ситуация, как описана в статье- отбирают не по качествам и навыкам , а по умению проходить интервью... плюс, одним из самых важнейших качеств здесь считают неконфликтность и умение работать в команде (независимо от должности). Именно поэтому, думаю, мы тут имеем абсолютное засилие непрофи во всех сферах, а специалиста днем с огнем не сыскать.... даже если иногда и пробьется такой на должность, очень скоро он перестаёт работать эффективно из-за главного принципа- не выделяйся, иначе не задержишься в компании... грустно
Очень честная статья. К сожалению, зачастую HR - это вовсе не Human Resource, а Hard Rule ! Столкнулся в практике с таким пониманием:)
Но с экономикой и уровнем жизни в Канаде все хорошо. Так, может, эйчары все делают правильно? :)
Там HR вообще не нужны. Достаточно специалиста по учету кадров:)
Описанные ошибки в HR-службе могут иметь место. Но вопрос все таки не о доверии, по моему мнению, а об ошибках . Интереснее всего - в каких ситуациях эти ошибки (да и нетолько эти) возможны и каковы причины. По моему мнению это происходит по слудующим причинам:
1) Когда оба или один из руководителей компании гендиректор и директор HR-службы имеют слабую экспертную власть в управлении персоналом - т.е. попросту некомпетентны. 2) Все подразделения в компании так или иначе хотят быть " главными " (ведут негласную борьбу за "главность" в принятии решений, распределения ресурсов и т.д. ).В купе с некомпетентностью HR-директора, сама служба может иметь " весомый статус " среди других подразделений компании (по разным причинам - например - HR-службу возглавляет родственник собственника) и часто присваивает себе несвойственные службе дополнительные полномочия. 3) Не прописаны бизнес процессы, или они не работают 4) На четвертом этапе жизненного цикла бизнеса происходит существенный износ человеческого капитала (может быть и 80%). Это характеризуется - маркетинговой дисфункцией, кристаллизацией менеджмента - компания обрастает "курскими соловьями" , "полипами" почти во всех подразделениях. Топы становятся невменяемыми и утрачивают связь с внешней средой. Умные уходят - приходит серость чтобы звездить топам. Отсюда и возможные ошибки - всем все равно, контроль и коммуникации становятся формальными.
Недавно смотрела некоторые передачи - утренние завтраки с HR-директорами крупнейших компаний. Стало плохо. Ни на какие конкретные вопросы ответить не могут - одна болтовня о миссии и ценностях компании, их личной любви к людям. Ни один директор не смог сформулировать внятно в чем его работа кроме подбора, которую выполняют обычные рекрутеры.
Решила посмотреть описание вакансий у одной компании (несколько заводов для производства оборудования для нефтегазового сектора), HR-директор которой выступала в одной из передач, такого не ожидала в первых строках описания вакансии топ-менеджера и требованиях к нему,: "!!! В сопроводительном письме указывать по пунктам свое одно из главных достижений в прошлом, ожидания и амбициозную цель, которую готовы воплотить на следующем месте работы, максимальный оборот, с которым работали, опыт работы на производстве", после чего идет описание вакансии из 4 строк и указано, что резюме без указания ожидаемого дохода "не слать".
Зашла на сайт с отзывами о работе в этой компании, за одним взглянула и на компании контрагентов - 99% плохих отзывов о HR- специалистах этих компаний, из-за них люди увольняются или не приходят в компанию. Ужасно, что HR-специалисты начинают "в ответ" на отзыв писать оскорбления (в т.ч. и нецензурные) и угрозы составившему отзыв. Но как при этом они пишут!!! В каждом слове - от одной до 5! орфографических ошибок, многие слова употребляют не зная их значения.
Вот и мучатся руководители компаний и структурных подразделений без сотрудников потому, что им не приносят резюме на рассмотрение, или приносят единичные , на собеседованиях представляют кандидатов, опыт которых не применим в их компаниях. А люди, желающие работать и реально подходящие компаниям не проходят "цензуру" HR-службы и не могут подолгу устроиться на работу. Особенно кому от 39 лет и дальше - HR- девочи таких людей блокируют сразу, понимая, что с такими людьми им не комфортно общаться (взаимоотношения "ребенок-взрослый").
Мы, как руководители, стали при подборе персонала использовать следующее: после работы сами ищем резюме кандидатов, отправляем HR- службе для организации собеседования уже непосредственно с нами и рассылке кандидатам "домашних" заданий или ссылке на тест, который необходимо заполнить онлайн (для бухгалтеров). Срок подбора реальных кандидатов снизился до недели (мы организовывали по 3-4 собеседования в день) против квартала "розысков" HR-службой.