Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...
1. Непрофессионал нанимает профессионалов
Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?
Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.
Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.
2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным
Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.
Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...
3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело
Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?
Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.
4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна
Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.
Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.
5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью
Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.
Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.
Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.
Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.
Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.
Отличная статья и множество комментариев, раскапывающих суть проблемы. Считается, что обобщение - является наиболее распространённой ошибкой, и хотелось бы сказать, что эта статья и комментарии не имеют ни чего общего с действительностью, но к глубокому сожалению реальность именно такова, как и изложено в статье. Когда у человека, имеющего насыщенный профессиональный путь длинною 15 лет, прошедшего университет и армию, спрашивают что является конечным продуктом для дворника и пекаря, я понимаю, что не те и не там..
Эйчары, как правило, подсознательно, выбирают тип кандидата на вакансию подобного себе. Очень не любят профессионалов, которые рассказывают о своих достижениях с использованием специальных терминов.
Оксана, благодарю за высказанное мнение...А можно уточнить, что Вас на эту мысль навело?
Алексей, благодарю за прекрасный пример. Так, к сожалению, случается очень часто. А еще большая проблема заключается в том, что далеко не каждому руководителю даже приходит в голову, что его кадровая служба может быть куда как более эффективной, чем она есть. А ведь эффективность бизнеса - это прямая ответственность руководителя. Как донести это до руководства?
Татьяна, благодарю за отклик. Я предпочитаю реально работающие решения, эффективность которых очевидна. Космос - это, как Вы понимаете, совершенно особый бизнес и подхода к себе требует особого. Поэтому простое перенесение "космических" технологий на реальный бизнес вряд ли будет эффективным. Космонавтам, как известно, приходится работать длительное время в замкнутом пространстве в условиях крайней ограниченности социальных контактов. Там действительно нужно обладать высокой степенью психологической совместимости. В реальном же, "земном" бизнесе у любого человека, помимо "рабочих" контактов ЕЖЕДНЕВНО случается и много других социальных контактов (семья, друзья, обслуживающий персонал в гостинице или ресторане, случайный попутчик в самолете...), поэтому и психологические нагрузки (включая коммуникационные) в жизни распределяются несколько иначе, чем в космосе. А ведь нанимаемым сотрудникам предстоит не в космосе жить и работать, верно? На земле их ожидают несколько иные условия. Далее, руководители компаний в силу своей занятости изучают не столько психологию (у них на это просто не времени), сколько прикладные аспекты общения, а это - большая разница, согласитесь? А что касается "градаций по типам личности", то как научный работник со стажем скажу, что это все очень хорошо для защиты диссертаций, а как бизнес-консультант со стажем скажу, что для эффективного набора персонала - это очень плохо, ибо создает в отношении человека "стереотип" и связанные с ним ожидания, что и приводит к "провалам" эйчар службы, которые были освещены в статье, а также приведены многими специалистами в комментариях к ней. А "заставлять человека делать то, что он делать не предрасположен" - это более актуально для семейной психологии, возможно - для профориентации, а на уровне серьезного бизнеса такая задача вообще не стоит, поскольку просто не актуальна. Никто "насильно" на работу никого не устраивает и "из под палки" работать не заставляет. А в целом, да, вы правы - важен баланс, однобокость вредна.
Мария, благодарю за столь развернутый отклик. По пункту 1 скажу, что я бы не стала исключать ЛЮДЕЙ из СИСТЕМЫ управления персоналом. Ну, хотя бы потому, что тот же асессмент предполагает оценку именно человека, а не документа, процесса или иных составляющих системы. Так же асессмент предполагает и контроль за деятельностью человека, а теория управления как раз рассматривает оценку и контроль как одну из функций управления...Но сейчас не хочется обсуждать вопросы теории и терминологии. Кстати, если система позволяет главному бухгалтеру быть менее компетентным, чем соискатели, претендующие на должность его зама - не говорит ли это о недостатках именно СИСТЕМЫ? Особенно, если эйчар управляет этой системой... С пунктом 2 соглашусь...Поэтому и считаю, что собственников нужно образовывать в этом плане, ведь именно они в конечном итоге ставят задачи перед бизнесом. Пункт 3 - думаю здесь скорее расхождение в терминологии. Поэтому в тексте статьи я упомянула, что СЕО оцениваются несколько иначе. И все же, каким термином не назови процедуру "оценки", она от этого оценкой быть не перестанет...Вопрос же остается актуальным: насколько эффективна такая процедура с точки зрения ее вклада в бизнес компании? Пункт 4 уже был подробно рассмотрен в комментариях других участников. По пункту 5 соглашусь. Хотелось бы побольше именно адекватных специалистов в кадровой службе. А вот по поводу консультантов - вы ведь тоже, Мария, здесь обозначены как "консультант"...
Елизавета, спасибо за отклик. Согласна с вами...Просто кто-то видит и понимает проблему - и будет развивать и бизнес и самого себя как профессионала, а кому-то "итак хорошо"... и только возникшая кризисная ситуация, когда из "хорошо" вдруг станет "плохо" сподвигнет человека о чем -то задуматься и что-то изменить и в жизни, в бизнесе...Ну или не сподвигнет, тогда просто получим еще одну волну жалоб на "плохую экономику", "плохое руководство", "плохих людей" и прочая, прочая, прочая...А те, кто хочет и будет думать - пойдут вперед...
Анна, в целом Вы правы. Но все же такие многоступенчатые собеседования отнимают у специалистов очень много времени, хотя не гарантируют эффективного найма нужного работника, увы. В этом - существенный минус многоступенчатой системы
Татьяна, благодарю за отклик. В начале статьи я специально оговорила, что речь пойдет именно о работе с людьми, а что касается "кадрового делопроизводства", то я предложила назвать эту часть работы "кадровой службой", не эйчаром. Понятно, что документация - это важная и существенная часть работы, но статья немного не об этом. Что касается "эйчаров-психологов с психологическим образованием", то во-первых, 2-3 высших образования сейчас не редкость, и очень хорошо, когда рекрутер хотя бы понимает то, о чем ему говорит соискатель о своей узкой области знаний. Во-вторых, во многих зарубежных компаниях это является "хорошей практикой", когда вопросами набора специалистов финансовой службы, например, "ведает" эйчар, который сам когда-то работал на подобной позиции или получил подобное образование. Это существенно улучшает эффективность работы такого рекрутера. В-третьих, приведу опыт торговой сети "Дикси", где любой сотрудник при желании может пойти на несколько дней "поработать" в любое подразделение компании - так он лучше понимает реалии работы бизнеса, возможности карьерного роста в компании и т.п. Давайте попробуем "транслировать" этот опыт на опыт работы рекрутера...Согласитесь, что если рекрутер какое-то время поработает в бухгалтерии своей компании, то ему будет гораздо легче понять, насколько тот или иной соискатель сможет реализовать себя в компании...Ну а что касается плохой организации бизнеса в целом - так это беда любого плохо управляемого бизнеса, увы. И бумажный документооборот вместо электронного - это еще не самая большая проблема таких компаний. Еще раз спасибо за отклик.