Уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала силами привлекаемых консалтинговых компаний. В ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена – люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.
За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.
Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».
1. Предпринимаются попытки скрыть информацию
Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет подчиненным на выдачу информации в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства компании.
С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут жаловаться топ-менеджменту компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненных. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации численности персонала.
В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь все, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудиовидеозаписи интервью сотрудников, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.
Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации численности персонала.
2. Консалтинговый проект воспринимается как сокращение по разнарядке
Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации численности персонала – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения по разнарядке. Дело в том, что к сокращению по разнарядке за последние тридцать лет привыкло большинство руководителей, и проект по оптимизации численности персонала они рассматривают как более изощренную форму уже привычного сокращения.
При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе верстать отчет и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть. Но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.
Таким образом, стратегия сокращения по разнарядке позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.
3. Инициативы консультантов встречаются с равнодушием
Третья по распространенности реакция на проект оптимизации численности персонала – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.
Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относиться к подобным проектам небезразлично.
4. Руководитель заинтересован в успехе проекта
К сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений среди руководителей подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда, если это приводит к сокращению персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», где руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.
Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, экономический эффект проектов с высокой вовлеченностью руководителя подразделения на 40% выше, чем у проектов с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением рыночности производственных отношений результаты проектов по оптимизации численности персонала будут лучше тех, что мы наблюдаем сейчас.
Фото: freeimages.com
Отлично! Вы решили спорить - теперь предъявите доказательства того, что в этих организациях таких проектов не было. Вы обвинили меня во вранье, поэтому бремя доказательства лежит теперь на Вас.
И, кстати, еще 10-15 из первой сотни не помешают.
Александр Григорьевич, я не всегда, бывает, согласен с тем, что Вы пишете. Ваше сообщение (от 09 сентября 2016, 07:31) относится к этим случаям. Оно мне кажется малополезной игрой слов.
Размышлять о количестве персонала и его зарплатах лучше на фоне суммы ФОТ-а, как одной из базовых компонент суммы продаж. Эти компоненты получаются как элементы разложения суммы продаж в модели «каскад».
В рамках модели «каскад» легче анализировать работу производственных и вспомогательных цепочек. Если окажется что ФОТ-а недостаточно, можно присмотреться к другим базовым компонентам суммы продаж; или придти к пониманию необходимости инвестиции (для создания производства новых видов продукции).
Вот так, просто и скромно. Без напуска тумана намёками на нелинейность задачи и на чудодейственную прозорливость каких-то уравнений. Бифуркаций еще не хватает, чтобы аплодисменты собственников стали бурными и продолжительными.
Нет! Нет предмета спора.
Вы попросили назвать я назвал... Вы не верите - Ваше личное горе...
Валерий Овсий процитировал следующие фразы из статьи:
Цитата 1: Уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала силами привлекаемых консалтинговых компаний.
Цитата 2: За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала…
И в сообщении от 09 сентября 2016, 19:30, привёл список крупных фирм, которых не коснулась благодать консалтинговых компаний, указанная в цитате 1. Значит, цитата 1 – действительно ложная.
Цитата 2, думаю, попала «под раздачу» по инерции. Возможно, именно автор статьи таки трудился не покладая рук «несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала…». Но, на Е-хе мы уже привыкли к (очень мягко говоря), «преувеличениям» консультантов в части их невероятной востребованности.
А истерить консультанту вряд ли к лицу. Это – непрофессионально. Он вполне мог бы дать оппоненту ответ типа «с Вашим мнением ознакомился; …».
Кстати, прошелся я по ссылкам, указанным в сообщении Артема Кокорина (от 09 сентября 2016, 20:44). Там отсутствуют следы причастности консалтинговых компаний к сокращениям персонала.
"Юпитер, ты сердишься, значит ты не прав" (С) ;-))
Спасибо за ссылки. Вы с успехом вместо меня доказали что я прав.
Ваша фраза содержит слова "... силами привлекаемых консалтинговых компаний...". Я утверждаю что это, привлечение консалтинговых фирм, не соответствует действительности и нигде не утверждал что нет сокращения персонал.
Далее, говорил как следует поступать компаниям и как следует подходить к сокращению категорически без HR-консалтинга.
В Ваших ссылках, еще раз спасибо что откопали, Герман Греф говорит:
"Герман Греф неоднократно говорил, что Сбербанк может начать комплексную кампанию по реформе корпоративного управления".
Именно это я и утверждаю. Реформа, реорганизация - ПЕРВИЧНА, а персонал вторичен(сокращение или набор). Кстати, сейчас СберБанк опять НАБИРАЕТ сотрудников... Вот такие чудеса...
А о том, что нет сокращений я не говорил. Даже у меня в компании есть. И что?
Я бы выслушал, если бы господин не стал бросаться словами про вранье.
Не коснулась благодать консалтинговых компаний? Сбербанк, ВТБ? Вы тоже не думаете о чем говорите?
Проект оптимизации численности персонала - это почти любой проект, который к ней приводит, т.к. затраты на персонал релевантны по отношению к этим проектам.
Нет, Валерий, это из психологии.
"Сам по себе страх является нормальным и естественным защитным механизмом любого живого существа. В этом механизме находит своё отражение инстинкт самосохранения"
Назвал десятки компаний, где над фразой "оптимизация персонала" будут откровенно смеяться как над большой глупостью?
Назвал и подтверждаю!!
В Ваших ссылках следует отличать слова корреспондентов от СЛОВ работников банка.
Корреспонденты работают на читателя своих изданий и оперируют ПОНЯТНЫМИ для обывателя терминами. Для них "сокращение персонала" - удобная фишка и они ставят ее во главу угла.
Совершенно иначе обстоят дела с точки зрения менеджеров, ТОП-менеджеров банка. От них, если есть прямая речь, звучат другие слова: оптимизация процессов, новые бизнес-модели. Следствием оптимизации есть (было, может быть или нет ) - сокращение сотрудников. Я уже говорил, что сейчас так же следствие оптимизации в Сбере - набор сотрудников.
Но нигде , ни в одном из перечисленных банков не существовало проекта "оптимизации персонал" и естественно ни один банк не нанимал HR для такой работы.
Это главный тезис моих сообщений.
Я продолжаю утверждать т.к. названные мною банки есть КЛИЕНТЫ нашей компании (кроме ВТБ24).
Сотрудники банка работают на нашей системе. Банки (наши Банки) постоянно проводят модернизацию/оптимизацию своих бизнес процессов ОБЯЗАТЕЛЬНО с нашей помощью.
Мы настраиваем их бизнес процессы и рабочие места. И ни разу за более чем 15лет (компания с 1998 г) я не сталкивался с проектом "оптимизации персонала". НЕТ!! такого!! А мимо нас это пройти не может.
Только новые бизнес процессы, модернизация старых, оптимизация.
Как пример из ВТБ.
Где то 3 года назад мы выполнили проект реорганизации банка путем объединения 52 филиалов в 12 часовых поясах на единую базу данных и общие бизнес процессы. Банк получил серьезные бизнес преимущества. И как побочный эффект были уволены "очень много сотрудников" (знаю точно сколько, но не скажу ;-)). Но никому и в голову не при ходило выделять проект "оптимизация персонала" и , страшно сказать, приглашать HR-консультантов. Работала небольшая группа (~10 чел) из сотрудников банка и нашей компании. Не нужно были ни кого опрашивать, ни с каким линейным менеджеров согласовывать. Не существовало тех проблем которые Вы так красочно описываете.
Я продолжаю утверждать: нет и не было в перечисленных банках ПРОЕКТОВ (подчеркиваю выделенных проектов) по оптимизации персонала, а были и есть проекты оптимизации бизнеса!!
Я понимаю, что Вам это понять трудно. Но пишу не для Вас, а для тех думающих читателей чтобы уберечь их от шустрых консультантов, навязывающих им "оптимизацию персонала".