Уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала силами привлекаемых консалтинговых компаний. В ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена – люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.
За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.
Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».
1. Предпринимаются попытки скрыть информацию
Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет подчиненным на выдачу информации в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства компании.
С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут жаловаться топ-менеджменту компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненных. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации численности персонала.
В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь все, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудиовидеозаписи интервью сотрудников, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.
Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации численности персонала.
2. Консалтинговый проект воспринимается как сокращение по разнарядке
Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации численности персонала – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения по разнарядке. Дело в том, что к сокращению по разнарядке за последние тридцать лет привыкло большинство руководителей, и проект по оптимизации численности персонала они рассматривают как более изощренную форму уже привычного сокращения.
При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе верстать отчет и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть. Но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.
Таким образом, стратегия сокращения по разнарядке позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.
3. Инициативы консультантов встречаются с равнодушием
Третья по распространенности реакция на проект оптимизации численности персонала – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.
Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относиться к подобным проектам небезразлично.
4. Руководитель заинтересован в успехе проекта
К сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений среди руководителей подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда, если это приводит к сокращению персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», где руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.
Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, экономический эффект проектов с высокой вовлеченностью руководителя подразделения на 40% выше, чем у проектов с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением рыночности производственных отношений результаты проектов по оптимизации численности персонала будут лучше тех, что мы наблюдаем сейчас.
Фото: freeimages.com
В статье есть некоторая недосказанность. Судя по профилю, автор специалист по нормированию и оптимизации численности персонала. И нормирование один из основных инструментов, который используется для сокращения и как написано "для оптимизации численности" ... После того как ничего не рассказано о методике работы, предполагается сотрудничество с консультантом ...
Я сам работаю в области маркетинга, и мне непонятно как, например, в этой предметной области собираются нормировать работу маркетологов :)? Я знаю многих людей которые занимаются Маркетингом или других творческих профессий, и для меня очевидно, что это невозможно, в том числе потому, что она очень разнообразна, и автор даже не сможет провести какой-нибудь хронометраж или другие подобные исследования их работы :) - это во многих случаях творчество!
Может быть он предлагает типовые задачи для хронометража? В Маркетинге есть и рутинная работа, но творческих задач всё равно больше. Хотелось бы услышать мнение автора. Как раньше нормировали труд рабочих, например, в машиностроении и металлообработке я представляю ... и там тоже нормировать работу самых высококлассных рабочих никто не собирался, когда они занимались уникальными работами.
Александр, спасибо за вопрос! В статье описаны различные поведения руководителей, которые я и мои Коллеги встречали на проектах оптимизации, и мне хотелось бы здесь больше обсуждать именно их, но т.к. вопрос относится к моей профильной компетенции, постараюсь на него ответить.
Во-первых, оптимизация численности персонала не всегда проходит стадию нормирования труда. Это отдельная тема не для одной статьи. Спорить относительно тезиса про нормирование как одного из основных инструментов для сокращений персонала не буду. Вы правы, в России потенциал оптимизации штата через нормирование труда действительно большой.
Во-вторых, статья не рекламная – нет ссылок ни на сайт нашей компании, и даже в моем профиле Вы их не увидите. Задача статьи, говоря на Вашем профессиональном языке, не в лидах.
В-третьих, и по предмету самого вопроса. Мы часто в контексте нормирования обсуждаем с клиентами тему «творческих» профессий и после обсуждения конкретных примеров приходим к выводу о том, что под «творчеством» понимается импровизация, т.е. незапланированная активность. Незапланированные активности часто случаются тогда, когда работа персонала не систематизирована/не спланирована и в глазах окружающих она часто видится тем, что кажется «волшебством». И такие активности в маркетинге мне кажутся чем-то маловероятным в том масштабе, в котором они существенно смогут повлиять на численность персонала.
А вот если Вы говорите о процессе, в котором маркетологу приходится придумывать в каком соотношении смешать нормируемые маркетинговые активности, то он состоит из множества операций, бОльшая часть из которых, не утверждаю, но скорее всего, будет состоять из нормируемых операция по анализу данных.
Мы не нормировали маркетологов, но согласен с Вами, вера в «нормируемость» таких профессий у менеджеров компаний действительно низкая. Из близкой к Вашей сфере деятельности, могу поделиться только опытом нормирования труда продажников. Только что открыл модель и посмотрел долю «творческой» составляющей, требующей импровизаций. От всего времени работы она занимает менее половины процента. Заказывала модель численности персонала крупная Компания-импортер автомобилей иностранного бренда. У таких компаний все операции персонала имеют причинно-следственную связь со стратегией и все активности продажников предсказуемы. Поэтому эти пол процента не удивляют.
Не из Вашей сферы деятельности, у нас есть опыт нормирования, на мой взгляд, более «творческих» профессий. Например, проектировщиков промышленных предприятий. Для нормирования такого рода деятельности, как правило, используются факторные модели, построенные на множестве опытных данных. Но это не значит, что их работу нельзя было отнормировать другими методами. Ведь вопрос применения методов нормирования в конечном счете сводится к их точности, срокам и удобству использования результатов.
Конечно, если появится опыт нормирования маркетологов, я обязательно поделюсь им с Вами и читателями Executive :)
Если руководство многих компаний постоянно ждёт Чуда при малом бюджете - какая активность - запланированная или незапланированная :)?
здесь Достаточно опыта руководителя Проекта - человеческий мозг справляется с такими задачами лучше чем компьютер.
В отделах продаж, как правило, работа основывается на Плане продаж, и снижать численность часто можно только в ущерб себе. Здесь опять справляется руководитель отдела. Что касается творчества, то могло только показаться, что только 0, 5 процента от времени работы ... :) - Это непростая и творческая работа!
Модель численности персонала согласуется и подписывается руководителем нормируемых сотрудников и бизнес-заказчиком. Поэтому одновременно "показаться", как Вы выразились, должно было как минимум трём людям, что маловероятно.
Про человеческий мозг и про то как он "справляется с задачами лучше компьютера" комментировать не буду, поймите правильно.
Вам постоянно приходится выходить за рамки статьи -> откуда взялась вдруг эта модель? У меня есть большие сомнения по этому поводу, когда это касается творческих профессий. Ваша смелость по поводу управления проектами и численности участников тоже - проектировщиков промышленных предприятий. Я знаю какая квалификация нужна для этого и сколько специалистов разного профиля. Сократите одного и проект можно провалить.
Что касается компьютера и преимущества во многих задачах человеческого мышления в настоящее время , то это как раз более чем очевидно ... Не увидел пока ничего кроме "заказухи" на сокращения персонала, и под это дело можно построить удобную модель.
О Ваших сомнениях относительно нормирования "творческих" профессий Вы в первом комментарии все сказали.
И чтобы не выходить за рамки статьи при ответе на вопросы и не проявлять излишней вежливости к задающим их, я не буду больше отвечать Вам на Ваши вопросы не по теме.
в первом сообщении я ещё не высказывался , а сформулировал вопрос и мотивацию этого вопроса.
Мне всегда было интересно как люди собираются что-то оптимизировать не разбираясь в предмете деятельности ... Рекламировать можно не только компанию или себя, но и новую услугу, отрасль и т. п.
Существуют же конкуренты из других смежных предметных областей деятельности, которые тоже предложат оптимизацию за счёт сокращения. Если число реальных внедрений процессного подхода называют от нескольких процентов и меньше у нас и на Западе, то можно было ожидать каких-то упрощенческих подходов с целью сократить персонал побольше.
А статья после Ваших комментариев ещё больше стала выглядить как ультиматум - типа "сопротивление бесполезно" и без разъяснения на чём основывается уверенность в успехе работы компании после ухода консультантов ... :(
Да, действительно, сопротивление бесполезно, т.к. решение о найме консультантов-оптимизаторов принимается ТОП-менеджерами компании. Сопротивляться решениям ТОП-менеджмента можно, но как показывает корпоративная практика, не долго. Поэтому проще идти по четвертому пути, и он самый продуктивный.
По поводу успеха - консультанты дают прочное основание для принятия управленческих решений, а не принимают их. У меня всё.
Основная задача ТОПов - сберечь Бизнес, даже сберечь от решений Собственника. Возьмите, например, тот же процессный подход - неужели многие ТОПы не понимали, что могут потерять многое от его внедрения, или боялись что компания развалится после работы консультантов, или когда консультанты сведут "долю «творческой» составляющей" :
Если говорят, что консультантам дают "зелёный свет", это не означает что подобную работу не завернут через короткий промежуток времени, потому что ТОПы включат свои механизмы :), как только ситуация начнёт проясняться, выслушают мнения сотрудников, почувствуют "потерю волны", ...
Сберечь от решений Собственника? Боялись, что компания развалится после работы консультантов? "Механизмы", "волны"? Вы о чём, вообще? Вы можете структурировано излагать свои мысли или, судя количеству Ваших комментариев чуть ли не в каждой статье на сайте, Вы не особо задумываетесь над тем, что пишите?