Уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала силами привлекаемых консалтинговых компаний. В ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена – люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.
За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.
Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».
1. Предпринимаются попытки скрыть информацию
Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет подчиненным на выдачу информации в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства компании.
С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут жаловаться топ-менеджменту компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненных. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации численности персонала.
В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь все, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудиовидеозаписи интервью сотрудников, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.
Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации численности персонала.
2. Консалтинговый проект воспринимается как сокращение по разнарядке
Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации численности персонала – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения по разнарядке. Дело в том, что к сокращению по разнарядке за последние тридцать лет привыкло большинство руководителей, и проект по оптимизации численности персонала они рассматривают как более изощренную форму уже привычного сокращения.
При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе верстать отчет и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть. Но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.
Таким образом, стратегия сокращения по разнарядке позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.
3. Инициативы консультантов встречаются с равнодушием
Третья по распространенности реакция на проект оптимизации численности персонала – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.
Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относиться к подобным проектам небезразлично.
4. Руководитель заинтересован в успехе проекта
К сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений среди руководителей подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда, если это приводит к сокращению персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», где руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.
Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, экономический эффект проектов с высокой вовлеченностью руководителя подразделения на 40% выше, чем у проектов с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением рыночности производственных отношений результаты проектов по оптимизации численности персонала будут лучше тех, что мы наблюдаем сейчас.
Фото: freeimages.com
Дискуссия отредактирована. Высказывания, противоречащие п.8 Декларации Сообщества, удалены. Обращаю внимание участников на необходимость соблюдать требования Декларации на форумах портала.
8. Участники Сообщества должны воздерживаться на портале Executive.ru от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.
Даже жаль эти удалённые высказывания ... :) В дискуссии "Почему не находят работу крепкие профессионалы" уже обсуждалось:
А сейчас был как раз был пример - до редактирования дискуссии! - как и какими методами может подавляться любое сопротивление ...
Опять таки из практики, сопротивление всегда есть при любой возможности, и иногда на пользу компании. Статья написана для руководителей отделов -> думайте головой, и не давайте разрушать созданное собственным трудом, и к Вашему мнению могут прислушаться.
Я не выступал в роли эксперта по нормированию численности персонала, и меня интересовало как собираются нормировать работу сотрудников в отделах Маркетинга. Потом автор в дискуссии привёл пример отдела Продаж, как наиболее близкий по его мнению.
На мой взгляд, сотрудники этих отделов и есть один из базовых компонентов в "сумме продаж" - это как бы передний фронт в борьбе за Прибыль. Сокращение одного или нескольких сотрудников, напряжённость возникающая в коллективе, лишняя конкуренция за место работы и т.п. - всё это как раз может уменьшить Прибыль - в этом тоже проявится нелинейность. Одна из главных ценностей любой компании - это её работники, и доверять сторонним консультантам решать кто будет работать, а кто нет- это ошибка, даже если они будут "опираться" на ФОТ и разнарядку на увольнение.
Мне понравилась Ваша технология. Но что касается материального стимулирования, то оно обычно "нелинейно" в отделах продаж. Уравнений не предлагал :) , но отдал преимущество человеческому мышлению, по сравнению с компьютером в очень сложных вопросах отношений между людьми. На синергетику с бифуркациями не ссылаюсь, но лишь на эволюцию человека, в ходе которой он приспособился решать сложные задачи. Хотя приход в компанию консультантов по сокращению персонала можно сравнить с бифуркацией :)
P.S. вспомнился фильм с Джорджем Клуни в главной роли "Мне бы в небо" - где он играет специалиста по терминации кадров ... там не было ни слова об оптимизации.