Как правильно оптимизировать расходы на персонал

Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала;

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

4. Низкий уровень командообразования;

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

7. Негативный бренд компании как работодателя;

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом. Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня. Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

Оптимизирующие процедуры, как правило, направлены на уменьшение количества персонала, но при принятии решения «урезать» штат, избавившись от неэффективных сотрудников, необходимо предусмотреть возможность качественного укрепления продающих подразделений. Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

• Антикризисные менеджеры;
• Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
• Специалисты по налогообложению;
• Юристы;
• «Звезды» продаж.

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы. Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли. «Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

5) Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности: как показывает практика, после введения системы KPI неэффективные работники (их, как правило, свыше 30% от общей численности) уходят сами.

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

1. Экономия ФОТ;

2. Оптимизация организационной структуры;

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

• Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
• Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
• Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
• Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

Второе: оптимизация организационной структуры

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

• Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
• Количество линейных руководителей;
• Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
• Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
• Логика структуры подчиненности;
• Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Третье: экономия ФОТ

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

• Выработка целевого продукта;
• Соблюдение рецептуры;
• Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
• Минимизация простоев оборудования;
• Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.