Уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала силами привлекаемых консалтинговых компаний. В ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена – люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.
За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.
Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».
1. Предпринимаются попытки скрыть информацию
Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет подчиненным на выдачу информации в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства компании.
С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут жаловаться топ-менеджменту компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненных. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации численности персонала.
В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь все, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудиовидеозаписи интервью сотрудников, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.
Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации численности персонала.
2. Консалтинговый проект воспринимается как сокращение по разнарядке
Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации численности персонала – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения по разнарядке. Дело в том, что к сокращению по разнарядке за последние тридцать лет привыкло большинство руководителей, и проект по оптимизации численности персонала они рассматривают как более изощренную форму уже привычного сокращения.
При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе верстать отчет и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть. Но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.
Таким образом, стратегия сокращения по разнарядке позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.
3. Инициативы консультантов встречаются с равнодушием
Третья по распространенности реакция на проект оптимизации численности персонала – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.
Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относиться к подобным проектам небезразлично.
4. Руководитель заинтересован в успехе проекта
К сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений среди руководителей подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда, если это приводит к сокращению персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», где руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.
Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, экономический эффект проектов с высокой вовлеченностью руководителя подразделения на 40% выше, чем у проектов с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением рыночности производственных отношений результаты проектов по оптимизации численности персонала будут лучше тех, что мы наблюдаем сейчас.
Фото: freeimages.com
Отвечая на вопрос, приведу пример Реинжиниринга, от которого не просто пострадали сотни тысяч компаний в мире, но многие перестали существовать. А тут пытаются лишить компанию творческой составляющей - есть чего бояться.
Артем Кокорин пишет: долю «творческой» составляющей, требующей импровизаций. От всего времени работы она занимает менее половины процента.
ДБ)
Я не боюсь отвечать на вопросы, даже неудобные. Да, Менеджер обязан сохранять Бизнес в первую очередь, и даже иногда защищать его от неверных решений Собственника. Особенно если тот просто повёлся на чью-то рекламу :)
Часто можно видеть молодых и горячих консультантов, предлагающих радикальные методы – меня здесь не обманывает слово оптимизация. Есть более известные примеры молодых и горячих, когда пытаясь "переплюнуть" своего научного руководителя Томаса Девенпорта, Хамер и Чампи написали свою книгу.
Тогда по словам Хаммера: Реинжиниринг - это управление компанией с пулеметом в руках. Для них Реинжиниринг сам по себе был самым главным. Через год, после провалов многих компаний, у неопытных консультантов задрожали коленки, и во втором издании своей книги они писали, что не понимали: не Реинжиниринг, а Процессы (бизнес-процессы) – это самое главное.
:)
В теоретической физике эффективным и привычным средством решения задач является их подходящее «представление». Покажу такое представление для задачи оптимизации численности персонала; в том числе и, так называемого, «креативного персонала». Исходим из фразы Генри Форда (в его книге "Мои воспоминания") об источнике зарплат: источником зарплат является сумма продаж (далее, СП).
1. Из СП вычитается сумма промежуточного потребления (ПП). Остаток – это добавленная стоимость (ДС).
2. От ДС вычитаются налоги (Н). Остаток – это сумма прибыли (ПР) и сумма зарплат (ЗП).
3. Из суммы ПР+ЗП вычитается ПР. Остаток – это ЗП.
Таким образом, задача упростилась. Соизмерять ЗП и численность персонала – легче. Так же легче продумывать и варианты изменения сумм ПП, Н, ПР.
Инженер понимает «нечто», если это «нечто» он может посчитать. Процедура 1-3 – балансовая. Она не зависит от деталей типа «креативность персонала».
(Думаю, желательно прочесть мою статью «Сколько предприятие может платить своему персоналу?». Написана она в стиле «прочти и применяй»).
Кстати, я скептично отношусь к "минусованию" как к аргументу в дискуссии. Поэтому, бывает, уменьшаю их количество, ставя плюсы.
Когда бухгалтер проведёт подобный расчёт, он может пойти к Директору и сказать: Денег нет! ©
Но речь идёт о другой задаче, когда в компанию пришли консультанты, и сказали - Мы тут всё оптимизируем и сократим персонал по полной, прибыль согласно уравнениям будет выше ... ... все собственники аплодируют.
Но задача нелинейная, типа сократи одного или нескольких специалистов по продажам, и на зарплату опять не хватит - компания не заработает денег, климат в коллективе уже не тот, некоторые собрались увольняться, качество упало, продажи тоже упали, ... собственники недовольны ... , а консультанты пооптимизировав уже ушли ...
Здесь креативный :) руководитель отдела продаж лучше подскажет - сокращать или увеличивать штат его отдела.
Как же Вы собственников и топов недооцениваете))
В статье поражают некоторые фразы:
Цитата 1: Уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала силами привлекаемых консалтинговых компаний.
Цитата 2: За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала…
Чистейшее вранье!! Я могу назвать десятки предприятий где над фразой "оптимизация персонала" будут откровенно смеяться как над большой глупостью. А уж привлечение консалтинговой компании, да еще HR-консалтинг может присниться только в страшном кошмаре.
Это я говорю, как директор и совладелец компании.
Почему для меня это дико? Поясняю…
Любые изменения в компании традиционно вызваны изменением ВНЕШНЕЙ среды. Если брать настоящее время, то многие (если не все)столкнулись со сложным экономическим состоянием в стране и конкретно в компании. Если очень коротко - то стремительное падение дохода, увеличение затрат и, естественно, падение прибыли.
Что делать? Естественно в компании должны быть изменения. Но какие?
Вариантов много и, к сожалению, не все "спасительные". Но следуя теме статьи остановимся на уменьшении затрат. Я упускаю обсуждение о правильности такого подхода. Иногда как раз УВЕЛИЧЕНИЕ затрат более полезно…
Но давайте рассуждать об "уменьшении затрат".
Какую долю в общих затратах на единицу продукции имеет расходы на персонал? Разброс очень большой. В нашей отрасли достигает 70%, а в некоторых, например, нефтянка очень маленький.
Понятно, что я при необходимости сокращать издержки должен либо уменьшить ЗарПлаты либо СОКРАТИТЬ сотрудников. Предположим, я принял решение о СОКРАЩЕНИИ сотрудников.
Но такое решение пришло мне в голову на основе АНАЛИЗА бизнес процессов в компании.
Отсюда я должен либо ИЗМЕНИТЬ бизнес процессы? либо их модернизировать.
Т.е. нахожу не эффективные БП, модернизирую или удаляю, заменяя новыми с новыми экономическими параметрами. Занимаюсь ПРОЦЕССАМИ, а не сотрудниками. HR-ы тут и рядом не стоят, они ничего в этом не понимают.
Выстроив новые/модернизированные бизнес процессы, я вписываю в них сотрудников. Нужны ли мне здесьHR? Конечно нет. Они ничего в технологии производства не понимают.
Ну и пришли к печальному следствию. Кто из сотрудников не вписался в обновленную структуру - тот ЛИШНИЙ. А может быть и парадокс!! Может потребоваться БОЛЬШЕ!! Сотрудников и не сокращать нужно, а набирать!!
Где ту место HR-консалтинга?
Персонал - это последнее чем нужно занимается в кризис. Главное изменение компании, возможно даже ее бизнес-модели, модернизация процессов и управления. А уж потом "наполнение" обновленных структур персоналом необходимой квалификации.
Добрый день, Валерий!
Вы говорите как владелец компании крупного бизнеса? Именно об этом идет речь в Вашей первой цитате. Не нашел я Вашей компании ТОП-100, простите. И фамилия мне Ваша среди олигархов не знакома.
Прежде чем обвинять кого-то во вранье, перечитайте то, что написали и подумайте два раза, а не торопитесь нажать на кнопку "Отправить". Ну, или назовите мне десятки компаний крупного бизнеса, о которых Вы тут пишите.
Дальше не вижу смысла дискутировать про HR-ов, которые ничего не понимают (зачем их вообще держат?), даже доказывать ничего не буду.
А Вы пока идите и измените бизнес-модель АвтоВАЗа пока они весь народ не сократили, а то они уже лет 20 не могут из ямы вылезти. Вы же умный, много понимаете, в отличии от HR-ов.
Запросто! Я в отличие от Вас отвечаю за свои слова!
1. СберБанк
2. ВТБ
3. ВТБ24
и еще 10-15 из первой сотни...
Иностранные банки (которые знаю... наши клиенты)
1. BANK CREDIT SUISSE,
2. ING BANK (EURASIA),
3. BANK OF TOKYO-MITSUBISHI, LTD. (JAPAN), MOSCOW,
4. JP MORGAN BANK INTERNATIONAL
Хватит? Или еще добавить?