Гибридная или дистанционная работа стала популярным форматом занятости. Многие наемные сотрудники готовы сменить профессию, если это даст возможность не быть привязанным к офису. Гибридный график работы удобен и бизнесу. Но у работодателей возник вопрос: как мотивировать удаленных специалистов, чтобы рабочий процесс оставался эффективным.
Дистанционная работа – за и против
Почему бизнес, связанный с креативными индустриями, так полюбил дистанционные форматы?
Во-первых, работа из дома, частичная или полная, позволяет оптимизировать операционные расходы. В бизнес-объединении «Опора России» оценивают экономию на использовании удаленной занятости в 15-35% от бюджета в зависимости от сферы деятельности.
Во-вторых, такой формат помогает решать вопрос нехватки кадров за счет расширения зоны найма. Если нет привязки к географической точке, у работодателя появляется больше свободы в выборе сотрудников и все зависит только от квалификации и зарплатных ожиданий.
Вместе с тем у удаленной работы есть и свои недостатки. Например, из-за отсутствия живого общения в малой социальной среде, то есть среди коллег, страдают профессиональная самооценка и качество коммуникации. Это может негативно влиять на эффективность сотрудников и приводить к профессиональному выгоранию.
Компания Lincoln провела опрос более 1000 офисных сотрудников и выяснила:
- Для тех, кто находится на старте карьеры, важны социальные связи и возможность расширения профессиональных контактов, красивые рабочие пространства, престижные локации.
- Менеджеры среднего звена ценят функциональность рабочего места и комфорт, а также возможность карьерного роста и обучения.
- Профессионалы высокого уровня, напротив, хотят приватности в рабочих пространствах, ценят экономию времени на поездки в офис.
Все эти потребности можно компенсировать и в удаленном формате, выбирая правильные подходы к мотивации.
Способы мотивации распределенных команд
Связь между удаленными сотрудниками осуществляется в основном через цифровые каналы. Это обстоятельство требует определенных навыков коммуникации, а также технологий для организации работы. Разберемся, как можно поддерживать и мотивировать сотрудников, даже если их разделяет несколько часовых поясов и пара тысяч километров.
1. Планирование рабочего времени и нагрузки
Согласно теории сложных систем, поведение организации трудно смоделировать с высокой точностью из-за разных типов взаимодействия внутри нее, конкуренции, отношений внутри системы и с ее окружением. Многочисленные исследования подтверждают, что отсутствие инфраструктуры и регламентирования приводит к хаосу, дезорганизации, внутренним конфликтам.
По данным Headhunter, четверть удаленных сотрудников заявили, что стали работать хуже, половине из них было тяжело настроиться на работу вне офиса. О снижении эффективности труда из-за удаленки заявляла каждая пятая российская компания в 2021 году, по данным в исследования «Ростелекома».
Эти данные показывают – не стоит надеяться на самоорганизацию удаленной команды, даже если это специалисты высокого уровня. Чтобы эффективно руководить коллективом, придется управлять рабочим временем удаленных сотрудников. Существует множество цифровых платформ, которые помогают регулировать рабочий распорядок дня и не потеряться в обилии задач, начиная от классических таск-менеджеров (Weeek, Click up, Todoist) и заканчивая специализированными системами управления персоналом (например, TeamJet для отельной сферы, Planfix для IT-отрасли).
Компании даже создают такие платформы самостоятельно, ориентируясь на специфику своих задач. Например, в коммуникационном агентстве Maslov сделали платформу, которая позволяет отслеживать рентабельность проектов в процессе работы и вовремя обнаруживать отклонения от запланированного бюджета. А благодаря электронному учету рабочего времени с сотрудников ушла нагрузка по заполнению отчетов, что привело к возможности концентрироваться на более важных задачах, что повысило вовлеченность.
В компании Atlassian есть специальный отдел, который изучает удаленную работу и способы ее организации – Team Anywhere Lab. В недавнем опросе компании, 77% респондентов заявили, что часто посещают совещания, которые заканчиваются решением назначить следующую встречу. Хуже того, 54% работников часто покидают совещания без четкого представления о следующих шагах или о том, кто и за какую задачу несет ответственность. Встречи, которые заканчиваются ничем, не только неэффективны, они демотивируют работников и впустую тратят их время.
В рамках эксперимента, который провела компания, удалось выяснить, что онлайн-встречи с заранее прописанными целями и повесткой для обсуждения проходят гораздо эффективнее, чем те, которые проводятся без подготовки. Поэтому кроме учета рабочих процессов в электронный формат стоит перевести и регламенты по проведению встреч как еще один инструмент для организации удаленной работы.
Самый правильный подход для любой компании – это выстроить свою экосистему, найти те инструменты и форматы, которые помогают организовать и контролировать рабочий процесс дистанционно.
2. Признание и система благодарности
В высококвалифицированных коллективах ценят сложные задачи и профессиональные вызовы. Согласно типам мотивации по Герчикову, для таких сотрудников важен высокий уровень самореализации, признание заслуг и уважение со стороны коллег. Признание – важный фактор мотивации, который побуждает выполнять работу лучше, а наиболее эффективные инструменты для поддержания заинтересованности сотрудников – обратная связь и вознаграждение.
Более трети сотрудников российских компаний также считают важными возможности карьерного роста (37%) и профессионального развития (34%), показало исследование рекрутинговой компании Get experts. Работодатели со своей стороны предлагают в качестве нематериальных стимулов возможности профессионального развития (40%), карьерного роста (38%) и интересные разноплановые задачи (32%).
Для решения задач по мотивации в офисном формате компании организуют корпоративные встречи, мероприятия, на которых поощряют лучших. Что же делать для удаленных сотрудников? В этом случае задачи благодарности и поощрения решаются с помощью специальных платформ, которые создают технологию стимулирования трудовых ресурсов. Такой инструмент мотивации команды помогает развивать комфортную рабочую атмосферу, доверительный микроклимат, доносить ключевые ценности компании даже в исключительно цифровой среде.
3. Механизмы обратной связи
Удаленные сотрудники понимают, что они менее заметны для своих руководителей, так как им сложнее показать свою эффективность, не так очевидны их лидерские качества и другие заслуги в командном процессе. Кроме того, общение в удаленных командах, конечно, сложнее организовать, нежели когда все находятся в офисе: встречаются у кофемашины, вместе ходят на обед, идут до метро. Поэтому при организации распределенных сотрудников важно учитывать не только частоту коммуникации, но и ее качество, включая возможность получения обратной связи.
Обратная связь выстраивается на разных уровнях. Например, для обсуждения текущих задач организовываются еженедельные звонки, для оценки сотрудников – анкетирование раз в полгода или год, получение обратной связи о компании-работодателе – по необходимости. Запрашивать обратную связь и искать инструменты ее имплементации должно стать привычной практикой всех членов удаленной команды.
Для развития организаций и команд активно используется подход Relational Organizational Gestalt (ROG). Когда компания воспринимается как комплексная система, обладающая качествами, характером, паттернами поведения, исходя из личностей, из которых она состоит. В связи с этим большую популярность набирает инструмент, который называется «инструкция по работе со мной». Это документ, который каждый член команды пишет в свободной форме, стараясь отразить наиболее важные для него моменты, включая форму получения/предоставления обратной связи.
Например, руководитель может написать, что к нему стоит приходить не только с вопросом, а сразу с продуманными вариантами решений, которые можно предметно обсудить. Он дает обратную связь в мягкой форме, но она важна и ее стоит всегда учитывать. Звонки ему удобнее назначать в первой половине дня, а приглашения сразу получать на почту или, наоборот, в мессенджере. Подобные инструкции можно предложить составить каждому члену распределенной команды и вывесить их в общем доступе, это поможет выстроить эффективную и чуткую коммуникацию.
4. Онлайн-геймификация
Использование игровых технологий для решения управленческих задач – один из распространенных способов мотивации сотрудников. Согласно исследованиям TalentLMS и Review 42, 83% сотрудников чувствуют мотивацию на работе, где применяются инструменты геймификации в рабочих процессах, 72% это мотивирует работать усерднее.
Постановка общих целей внутри компании, челленджи для отделов или отдельных сотрудников, соревновательность за результат – это и многое другое можно удачно реализовать с помощью игрового подхода. Так компании удовлетворяют и социальные потребности сотрудников: анализируют настроение и уровень удовлетворенности работой, через совместные онлайн-активности поддерживают командный дух и чувство принадлежности к компании.
Вариантов игровых технологий существует много: для достижения общих бизнес-целей, обучения, выстраивания и поддержания корпоративной культуры. Например, в МТС запустили обучающий курс по дистанционной работе. В восьми уроках рассказывается, как организовать рабочее место, как лучше коммуницировать с командой и руководителем, как вести себя в кризисных ситуациях, об основных принципах информационной безопасности и прочее. Также в уроках много информации о подходах и механизмах, которые помогают организовать процесс удаленной работы. Все это в легкой, интерактивной форме с виртуальными персонажами, индивидуальными и групповыми тестами.
Выводы
Основные принципы работы с распределенными сотрудниками: непрерывное обучение, регулярные офлайн-мероприятия, прямая корреляция заработка с результатами и ежедневная работа с вовлеченностью. Исходя из этих задач разрабатываются новые цифровые инструменты, которые неизбежно будут внедряться в практику. Уже в ближайшем будущем они станут типовыми решениями для каждой компании.
Чем быстрее бизнес начнет их внедрение, тем легче и стремительнее будет его развитие. И это, в свою очередь, поможет с решением одного из самых острых вопросов российского рынка – недостатка квалифицированных кадров.
Также читайте:
Блестящая статья! Как говорится, "луч света".
Анна во многом права и подобрала хорошие ссылки и примеры.
Тему удалёнки обсуждаем давно на этом форуме. Проблемы есть и на мой взгляд они проистекают не снизу, а явно сверху.
Наши генеральные не обучены организовывать удалёнку, не обучают других, не знают их проблемы и увлечения.
Анна верно говорит о "не стоит надеяться на самоорганизацию удаленной команды, даже если это специалисты высокого уровня". Это так. Я много лет занимался созданием удалённых/распределённых команд и могу отметить, что на планирование и коммуникации для таких работников сделует уделять даже больше времени, чем на офисных сидельцев. Самоорганизованность офисных трудящихся на порядок выше, а вот удалёнщиков кидают на вольные ветра. Как масть ляжет. Приходитяс применять значительные усилия, чтоб узнать планы орагнизации, получить достпу к телефонному (хотя бы) справочнику, узнать текущее состояние дел. Неделя за неделей в полной изоляции.
Удалёнщикам нельзя позволять меньшую вовлечённость. Ваше планирование должно быть прозрачным, публичным и понятным. Установите и утвердите каналы коммуникаций. Здесь мы обсуждаем проблемы, здесь задачи, здесь формально повседневные вопросы отпусков, болезней, приказов. Не валите в одну кучу поздравления с днём рожддения и поставновку задач. Не запрещайте общение! Был у меня один коллега-руководитель, который запрещал посторонее общение в чатах во время работы, типа "о футболе". Ужасное решение - люди не перестали общаться, а просто его выкинули из таких чатов.
Удалёнщики тоже хотят карьеры, но их выкидывают из подобных раскладов. Они тоже хотят получать премии, но бывает так, что премии дают тем, кто по офису бегает быстрее всех.
Они тоже хотят учиться, но в списки на обучение как-то забывают их включить. А когда он тратит время на самообразование, то почему-то в отчётных электронных системах нет разделов, которые позволяли бы обозначить его трудозатраты на обучение. Это просто тупик какой-то!
Иными словами, я полностью согласен с выводами этой статьи:
непрерывное обучение, регулярные офлайн-мероприятия, прямая корреляция заработка с результатами и ежедневная работа с вовлеченностью. Исходя из этих задач разрабатываются новые цифровые инструменты, которые неизбежно будут внедряться в практику. Уже в ближайшем будущем они станут типовыми решениями для каждой компании.
Удалёнка - это уже обстоятелства нашей жинзни. Данность. Привыкайте и учитесь работать с удалёнщиками.
Согласен! Сам занимаюсь такой работой.
Вопрос к даже не знаю кому. Я зарегистрирован на форуме 24 июля. Прошло два месяца. Меня уже поздравили, что я стал полноценным участником, но до сих пор мне даже не позволено ставит лайки. Очень странная политика на форуме. Впервые с подобным сталикиваюсь. В армии это называется дедовщиной - чморение молодых и новеньких.
Вопрос очень актуальный. Анна хорошо его рассмотрела со всех сторон. Мало практических рекомендаций, но это и понятно, так как у всех своя специфика, свой подход. Спасибо Анатолию Курочкину за детальный комментарий, очень полезно узнать и второе мнение.
я несколько раз работал с удаленными командами и могу сказать, что без ежедневного общения, подведения итогов, постановки задач и мотивации таких сотрудников невозможно организовать их успешную работу.
Еще раз благодарю Анну!