Как удаленной команде эффективнее взаимодействовать

Руководители удаленных команд часто сталкиваются с тем, что без очного контроля сотрудники скатываются в прокрастинацию, постоянно нарушают дедлайны и вяло реагируют на очередные попытки их вдохновить. Чтобы это исправить, нужно хорошо понимать, какие подводные камни лежат в основе перечисленных проблем. Я поделюсь своим опытом, который накопил за время работы с командой, и расскажу, на что руководителям важно обратить внимание.

Преодолеваем закон Паркинсона и ошибку планирования

В 1955 году британский писатель и историк Сирил Норткот Паркинсон опубликовал свой легендарный сатирический памфлет, который он направил против процветающей бюрократии. Произведение вышло в журнале The Economist, после чего быстро завоевало популярность. В нем автор сформулировал свой первый закон: работа заполняет время, которое на нее отпущено.

То, как работает это сатирическое правило на практике, хорошо знакомо руководителям. Если дать сотруднику три дня на выполнение быстрой и простой задачи, он потратит на нее все отпущенное время. Два дня из трех уйдут на отдых, прокрастинацию и имитацию активной работы. В такой ситуации напрашивается решение: ставить жесткие дедлайны и гарантированно получать результаты в срок. Но и это ошибка, потому что закон Паркинсона – не единственное, что влияет на эффективность планирования.

В 1979 году психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски впервые написали о таком когнитивном искажении, как ошибка планирования. Это значит, что люди слишком оптимистичны, когда оценивают время на выполнение предстоящей работы. Интересно, что эта когнитивная ошибка носит систематический характер. Она всплывает снова и снова, даже если у человека есть серьезный опыт решения похожих задач.

В 2008 году это подтвердил и профессор социальной психологии Роджер Бюхлер. Он опросил группу студентов, 70% из которых указали на то, что неоднократно срывали сроки дедлайнов. Они отметили, что недооценивали объем работы, поэтому не успевали закончить ее вовремя. При этом 80% студентов из той же группы посчитали, что с новыми заданиями они точно справятся в срок.

Чтобы понять, как ставить дедлайны, нужно сложить закон Паркинсона и ошибку планирования – это и будет та самая золотая середина. В виде практических советов это выглядит так:

• Не назначайте сроки дедлайна самостоятельно – доверьте эту задачу сотрудникам. Это исключит ошибку планирования с вашей стороны. Если руководитель не может проанализировать детали задачи, то рискует поставить нереалистичные сроки. Сам же сотрудник объективно оценит работу изнутри без давления дедлайнов.
• Чтобы исключить ситуацию, когда специалисты намеренно затягивают решение задачи, введите систему ежедневных отчетов с кратким описанием выполненных задач и обратной связью по ним. Предложите коллегам поделиться своими впечатлениями и тем, что оказалось особенно сложным.
• Учитывайте, что сотрудники часто ошибаются в сроках, особенно при больших объемах работы. Для снижения рисков разбивайте каждое большое дело на маленькие задачи с обязательными промежуточными отчетами.
• Старайтесь ставить задачи так, чтобы в запасе было время на случай форс-мажоров или неверной оценки сроков. Но не сообщайте команде, что у вас есть дополнительные 2-3 дня, иначе это время уйдет на прокрастинацию и растягивание работы.

Исправляем пороки команды по Патрику Ленсиони

Американский бизнес-консультант Патрик Ленсиони в 2002 году выпустил книгу «5 пороков команды». Он выделил 5 пороков и предложил ряд решений для каждого из них.

1. Недоверие

Искоренить недоверие помогают политика открытости и доброжелательная атмосфера. Гибкая и продуманная система онбординга, знакомство сотрудников друг с другом, тимбилдинги – все это создает условия, в которых люди быстрее раскрываются. Важный фактор – это близость руководителей к самому коллективу, например, участие в общих чатах, совместных мероприятиях.

2. Боязнь конфликтов

Для преодоления этой дисфункции используют целенаправленное обучение команды дискуссиям. Для этого рекомендуется нанять тренера или коуча, оплатить тематический онлайн-курс. Но подобный подход актуален не для каждой компании. Иногда достаточно создать доброжелательную атмосферу, в которой каждый участник имеет право голоса. Отлично работает и формат дискуссионного клуба, который можно время от времени собирать в Zoom или корпоративном мессенджере. В рамках такого клуба полезно решать неоднозначные и сложные вопросы, по которым в команде нет единого мнения.

3. Безответственность

Чтобы из безответственных сотрудников сделать ответственных, Ленсиони предлагает использовать дедлайны, анализ прогнозов и приучение к рискам. С дедлайнами все ясно, а вот анализ прогнозов предполагает, что сотрудники рассматривают лучшие и худшие варианты развития событий, а затем для каждого вероятного случая предусматривают план действий. Когда у команды есть решения даже для экстренной ситуации, уровень тревожности снижается, сотрудники чувствуют себя гораздо увереннее и смелее берут на себя ответственность.

Приучение к риску предполагает, что команда плавно проходит турбулентные периоды. Сначала сотрудники, как на тренажере, принимают решения в безопасных условиях. А когда ситуация осложняется, можно сразу приступать к запланированным действиям с учетом накопленного опыта.

4. Нетребовательность

Чтобы преодолеть нетребовательность команды, Ленсиони предлагает:

• Разработать понятную систему стандартов.
• Регулярно возвращаться к целям и миссии компании.
• Поддерживать атмосферу здоровой конкуренции, соревновательный дух.

При этом не стоит концентрироваться на индивидуальных вознаграждениях. Чтобы команда стимулировала отстающих сотрудников, нужны коллективные бонусы. В борьбе с этой дисфункцией хорошо работает и регулярная отчетность в открытом формате, когда каждый сотрудник видит, что в течение дня сделали коллеги.

5. Безразличие к результату

Последняя дисфункция является следствием предыдущих. Чтобы ее устранить, тоже нужны общие цели, поощрения, эффективное планирование. Но перекладывать ответственность за результат исключительно на коллектив – не самая верная стратегия. В идеале руководитель лично демонстрирует приверженность результату и благодаря этому ведет за собой команду.

Учитываем эффект ложного консенсуса

Еще одна когнитивная ошибка, которая нередко свойственна руководителям, – это эффект ложного консенсуса или ложного согласия. Суть в следующем: человек или группа людей полагают, что окружающие думают так же, как и они. В таком случае руководитель считает, что сотрудники по умолчанию согласны с его мнением или видением ситуации.

Чем сильнее разрыв между руководством и командой, тем более выражен этот эффект. Также он усиливается, когда в коллективе не принято спорить с мнением руководителей и высказывать альтернативную точку зрения. Из-за этого складывается ситуация, когда руководство и сотрудники живут в разных мирах. На эту почву хорошо ложатся пять пороков команды по Ленсиони и прокрастинация, которая влечет за собой проблемы с планированием, достижением целей.

Чтобы преодолеть эффект ложного консенсуса, нужно убрать разрыв между руководством и подчиненными, а затем создать общую благоприятную среду, в которой каждый имеет право на мнение. Также руководителям следует помнить, что решения, в которых задействованы другие сотрудники, лучше принимать с учетом мнения коллектива, а не самостоятельно.

Как выстроить грамотное взаимодействие в онлайн-команде

Закон Паркинсона, пять пороков по Ленсиони, а также описанные когнитивные ошибки работают всегда, в том числе при организации дистанционного взаимодействия. На их основе я и сформулировал рекомендации для общения команды в корпоративных мессенджерах:

1. Выстраивайте работу так, чтобы каждый сотрудник самостоятельно планировал задачи, регулярно отчитывался о ходе их решения и нес ответственность за соблюдение дедлайнов. Для этого удобно иметь отдельные чаты с ежедневными и еженедельными отчетами.
2. Помните, что сложность и объем многих задач нельзя оценить без специальных знаний. Это означает, что выставлять дедлайны нужно с учетом мнения сотрудников.
3. Создайте и поддерживайте в актуальном состоянии общее расписание для всей команды, например, календарь ревью и размещения статей. Этот инструмент повышает уровень ответственности сотрудников, включает в них здоровую конкуренцию.
4. Устраняйте в мессенджере все факторы, которые способствуют прокрастинации и бесполезной трате времени. Отдавайте предпочтение приложениям, в которых можно создавать выделенные рабочие пространства под каждый проект, отдельные чаты под задачи. Важно, чтобы общение внутри чатов происходило в тредах. Тогда на поиск нужной информации у сотрудников уходит минимум времени.
5. Не полагайтесь только на свое мнение и мнение заместителей, когда принимаете решение, которое касается всей команды или конкретного отдела. Используйте опросники, анкеты, спрашивайте мнение коллег напрямую, так вы избежите ошибки ложного консенсуса.
6. Создавайте условия, при которых все сотрудники в рамках компании или отдела будут знакомы между собой. Уделяйте достаточно внимания онбордингу, проводите игры и челленджи, которые не отнимают много рабочего времени, но помогают коллегам проявить себя по-новому.
7. Устраните разрыв между руководством и остальным коллективом. Это касается как личного присутствия в общих чатах, так и конструктивного обсуждения любого обоснованного мнения, которое противоречит вашему.

Также читайте: