«Космос! Уму непостижимо, что сейчас творится на рынке! Приличного менеджера найти невозможно, а те, что есть – просто по безумным ценам, запредельным просто… это же ни один бизнес не выдержит!» – так бурно выражал свои эмоции генеральный директор популярной розничной сети, по совместительству ее владелец. Дело, правда, происходило в далеком 2007 году. Незадолго до очередного всепланетного кризиса, который позже плавно превратился в бесконечную отечественную стагнацию. Вместе со стагнирующей бизнес-средой плавно снизился космический спрос на менеджеров, но достигнутый уровень цен, снизившись примерно на треть, в целом остался – стульев стало меньше, да и бизнес, как обычно, приспособился…
А вот сегодняшняя ситуация… Главный банк страны решил стать экосистемой, поэтому как пылесос всасывает в себя айтишников. Главный поисковик страны продолжает развиваться во всех направлениях и не снижает темпов набора новых сотрудников. Плодящиеся со всех сторон маркетплейсы пытаются заливать свое отставание от лидеров любыми деньгами, и приоритетная строка в их расходах – те же кодеры, «продуктовики», архитекторы, Java-специалисты и прочий IT-народ. Неспешно, но последовательно поглощают IT-специалистов государственные организации, создающие в себе специализированные подразделения и даже министерства. «Цифровизация – наше все» провозгласили серьезные государственные мужи, и не менее серьезно приступили к реализации этого лозунга.
За всеми этими гигантами практически безуспешно пытаются угнаться средние и мелкие компании, осознавшие свое отставание от онлайн-доминанты, которым не хватает даже специалистов по 1С. Вдобавок ко всему, любых завалявшихся или, наоборот, инициативных айтишников с радостью подгребают под себя зарубежные работодатели, оценившие соотношение цена-качество применительно к программистам из СНГ.
Соответственно новому безумию на рынке растут и ставки запросов. «Космос» возвращается, прочно обосновавшись на IT-рынке. Как всегда в периоды ажиотажного спроса, неважно, на кадры, автомобили или луковицы тюльпанов, разрушаются все основы здравого смысла, а, соответственно, и базовые принципы построения мотивационных систем. Перестают работать традиционные противовесы денежной мотивации, а именно…
Мощный бренд
Как правило, множество сотрудников соглашается на достаточно скромные зарплаты, устраиваясь в организации с мощным брендом. Мало того, что сам факт работы в такой организации почетен и престижен. Вместе с этим, работники прекрасно понимают, как минимум, чувствуют, что сильный HR-бренд со временем проецируется на них самих и становится частью их личного бренда. «О! Он работал в самой NNN!» – это восторженное впечатление, совершенно не зависящее от качества работы человека в этой самой NNN, создает особый ореол вокруг человека. Но, что самое главное, существенно повышает его стоимость на рынке. Карьерно-ориентированные граждане прекрасно понимают: стоит годик-другой потерпеть и покорпеть за незначительную зарплату в крутой компании, чтобы потом начинать «звездить» и требовать повышенных ставок в других организациях. Еще лучше – в не менее именитых, чем первая, чтобы снова повышать стоимость себя как актива.
Работает ли фактор «мощный бренд» на IT-рынке? Несомненно. Но не так выразительно, как в других сферах. Во-первых, в качестве гало-эффекта бренда работает даже не столько имя конкретной организации, сколько сама специализация. Как в XX веке слова «инженер» или «физик» сами по себе были брендами, первичными по отношению к организации, в которой работал человек, так и сейчас слово «айтишник» становится бренд-символом нашего времени.
Во-вторых, мощные «брендовые» IT-компании, подобно китам, всасывают в себя столько планктон-специалистов, что сила их бренда несколько размывается на этой массе. Тем не менее, «Я из NNN» продолжает звучать гордо и добавлять потребительской стоимости заявителям.
Интересная работа
Всегда существовала категория людей, готовых поступиться частью материальных благ в обмен на интересное содержание работы, на задачи с вызовом, на возможность с головой и с повышенным энтузиазмом погрузиться в привлекательную для себя деятельность. Зачастую это было даже «оправдательным мотивом» для людей, которые переходили из одной организации в другую с понижением статуса и дохода. Не потому, что не справился или не ужился. Нет. «Предложили интересную задачу…». «Там я заскучал, все было сделано, началась рутина…», «Здесь я чувствую себя нужным» и так далее.
Что до IT-специалистов, создается впечатление, что любая работа кажется им интересной. Неудивительно – отрасль настолько стремительно движется вперед, что с формулировкой «интересной-неинтересной» работы почти не приходится сталкиваться. Скорее в ходу «это уже устарело», «олд-стайл», «на этом уже никто не пишет, нет смысла так делать» и так далее. Модно быть человеком нового «писка», страшно – оказаться в рядах «олд-стайла». Впрочем, отставшие от жизни работодатели, как правило, не разбираются в этой калейдоскопической смене течений и поветрий, поэтому принадлежность к «старой школе» легко удается замаскировать, выставив на первый план принадлежность к славной когорте IT-специалистов.
Удобство, социальные блага и комфорт
Как правило, организации, неспособные приманить к себе сильных специалистов сверхдоходами, брендом и интересными задачами, делали ставку на стабильность, комфорт, разветвленные социальные пакеты. Такой вариант общественного договора «мы тебе – условия, ты нам – компетенции». В результате в организацию приходили не самые энергетически заряженные люди, но при грамотном отборе, накопленных знаниях и компетенциях любителей спокойной жизни хватало, чтобы продвигать компанию к решению ее задач.
Для IT-мира расширенный набор таких условий – само собой разумеющееся. Возможность побольше работать дома, на удаленке. В офисе сделайте нам персональные капсулы, как в Google. Отстаньте с вашими корпоративными правилами про дресс-код. Шорты и футболка – национальный наряд айтишника. А где транспорт для доставки на рабочее место? А питание? А страховки? Список можно расширять до бесконечности.
Фан и энтертейнмент
Компании, делающие ставку на молодежь, быстро поняли, что эта категория потенциальных сотрудников готова сильно поступиться в претензиях к уровню оплаты, если обеспечить им организацию рабочего процесса как забаву, как соревнование, как развлечение или праздник. Пусть это работает недолго, но год, два или три молодой сотрудник готов потерпеть на мизерной зарплате в обмен на царящую вокруг насыщенную событийностью атмосферу. А для экономики бизнеса этот год или три – великое подспорье.
Вот типичный пример. К руководителю компании с растерянным лицом приходит топ-менеджер, отвечающий за электронную коммерцию. И произносит речь, лейтмотивом которой звучит фраза: «Ну, они прямо как дети!». И излагает список требований, который прислали ему сотрудники, получившие оферту от конкурирующих организаций. В числе этих требований:
- Повышение зарплаты до уровня лидирующих западных компаний с ежемесячным, в крайнем случае, ежеквартальным повышением.
- Отмена обязательных корпоративных правил относительно дресс-кода и дисциплинарных требований.
- Возможность по своему разумению работать на удаленке или в офисе.
- Создание условий на рабочем месте как в Google.
- Увеличение числа и качества корпоративов и выездных «учебных» мероприятий».
И это все – в одном флаконе. Или, как говорил герой популярного мультфильма, лучше побольше и сразу. И попробуйте что-нибудь этому возразить и противопоставить! У них уже на руках офферы. Или такие офферы будут уже завтра, если они только захотят. А, главное, они и правда – как дети.
Что самое интригующее во всей этой истории?
Что именно эти «дети» сочиняют и прописывают для нас то самое замечательное цифровое будущее, в которое мы неуклонно погружаемся с каждым днем.
Компания Gartner, гуру этого цифрового мира, каждый год с упорством обновляет и выставляет на всеобщее обозрение замечательный график. Этот график про судьбу «хайпов», или модных трендов в развитии цифрового мира.
Кликните, чтобы увеличить картинку
Сначала эти «хайповые темы» вспухают как на дрожжах. И какое-то время держатся на пике интереса, спроса, моды, денег и так далее. Затем наступает период острого разочарования и скепсиса, основанного на несоответствии исходных ожиданий и реальных результатов. И только потом наступает период относительно трезвой оценки, отчасти возвращающей стоимость идеи, когда уже понятно, чего можно ожидать от этого тренда, а что нереально.
Мы сейчас в эпохе цифровизации – явно на вершине первого пика. Надеемся, что вскоре придет и вторая фаза, и за ней – третья. Будем оптимистами…
Также читайте:
Коллеги, сейчас после нескольких месяцев удалёнки мы видим по своим клиентам, что персонал у некоторых начал "сыпаться". Там, где раньше сотрудники (в тч It, не буду называть компании, но это бренды) с горящими глазами говорили, как у них круто всё в компании, теперь ищут новые места. У некоторых этот процесс пошел лавинообразно. Раньше люди работали-тусили-общались вместе, а сейчас все прошлые противоречея, недовольства обострились и вышли наружу. Корпоративы в онлайн, которые мы сейчас массово проводим, лишь отчасти решают эту проблему. Закончиться удалёнка и всё стабилизируется. Всё же, массовая удалённая работа для многих - деградация за счёт компании.
Есть такие моменты, Вы правы! Но удалёнка не закончится, поворот уже свершился.И, к сожалению, слабым звеном оказались руководители. Какое-то время они ещё сохраняли тонус, но вс приходом новой волны наблюдаю полную растерянность у них. Молчание, ступор, невозможность проявить себя, показать себя, отсутствие перспектив, непонимание своей роли, неумение планировать и доводить планы - всё это всплыло наружу.
Увы, не перестроились кадровые службы, на хидхантере почти нет обхявлений типа, нужен человек, умеющий выстроить заочную работу сотрудников. Все ждут вакцину или черта лысого. Но мобилизации нет. Простой пример - в Приморье после ледяного штрома тяжелейшая ситуация. Не скажу, что руководители края плохо работают. Но то что не используют мобилизационные ресурсмы удалёнки, очевидно.
Ещё пример. С меня в деревне берут за э.энерги. по тарифу города, хотя у нас нет газа и электроплит. Я две недели решаю этот вопрос - ответственные лица недоступны, раз в неделю читают почту, не знают, как можно по закону решить мой вопрос. Но почему руководство за год эпидемии так и не отработало каналы общения? Не протестировало обратную связь, не отработали процедуры удалённого общения, заочного принятия решения?
Выстроить эффективную удаленную команду можно тогда, когда изначально ее формировать как удаленную. Тогда люди, для которых по личным психологическим, семейным, бытовым и прочим жизненным обстоятельствам удаленная работа неприемлема, сразу не будут устраиваться на эту работу.
А когда команду набрали как офисную, а потом вдруг перевели на удаленку, - это серьезное изменение, и, конечно, будет сопротивление изменениям. С частью коллектива придется расстаться.
Убеждён, что выживут только те компании, которые наиболее оптимально наладят удалённую работу. Те, которые сумеют наладить мобилизационную готовность к "гибридной" работе. Те, кторые "ждут, когда закончится", вымрут.