Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Борис Кондрабаев пишет:

Равиль Загидуллин пишет:
"Оптимизаторы" - это слэнг тех, кто считает, что можно найти решение лучше оптимального, т.е. которые застряли на уровне алгебры 4-5 классов.

1) Любой человек всегда желает чего то лучшего и поэтому его можно назвать оптимизатором. Я ко всем отношусь хорошо и никого идиотами не называл, в отличие от Вас.

2) В Ваших высказываниях против здравого смысла уже начинает исчезать и логика. Так например, Вы высказались, что за неисполнение ТП исполнителей надо увольнять пачками, чтобы создать на рынке безработицу. В другом случае Вы снова назвали исполнителей идиотами, но уже наоборот - потому что они выполняют имеющийся у них ТП.

3) Ошибаться могут и ошибаются все: руководители, ИТР, исполнители, но для меня это не повод обвинять людей. В том, числе и Вас. Но честно и искренне высказаться я захотел, раз уж Вы приписываете себе в заслугу развитие и состояние всех российских компаний. Мне, как и Верещагину в "Белом солнце пустыни" - за державу тоже обидно!

4) Здравый смысл основан на знании о незнании и понимании того, что каждый специалист может видеть ситуацию однобоко и следовательно ошибаться. Для того, чтобы постоянные и непрерывные оптимизации происходили более гармонично в бизнес-процессы ввели командную работу. В компаниях еще не подготовленных к командной работе оптимально начинать с организации "кружков качества".

1) "Оптимизатор" - это неграмотно, не по-русски. Я занимаюсь вопросами автоматизации и управления производства, в том числе, управлением качества. Но вы же не будете говорить "автоматизатор", "управлятор"?

Как вы считаете, если рабочие кладут асфальт в лужу (пресловутый ямочный ремонт), который вымоется через пару часов, кто виноват - начальство или рабочие? Мое мнение - обе стороны. И их можно назвать идиотами. Вы говорите "я вас не называл идиотом". А я вас называл? Логика где?

2) Правильно. Если идиотская директива идет от конкретного человека (технолога, начальника, рабочего), их надо увольнять. На "гнилом" Западе - это, как минимум, штраф, удар по кошельку. У нас - грамота. Если вас заставят залезть на сук и рубить его (потом вы упадете), вы будете это делать?

3) А кого надо обвинять? В пору СССР во всем было виновато татаро-монгольское иго. Ныне враги другие. Но эффективность машиностроение, почему-то, не растет. Даже в модуле МКС какой-то идиот во время сборки модуля сунул не туда свою дрель и сделал дырку. Под угрозу были поставлены жизни людей, не говоря уже об огромных средствах. И этот человек "просто ошибся"? Таких надо гнать поганой метлой.

4) Не кружки качества надо организовывать, а периодически повышать квалификацию работника. Вы очень любите говорить о японских предприятиях. А вы знаете, какой процент времени, на протяжении всей трудовой службы в той или иной компании, каждый человек, будь то рабочий, мастер, инженер, проводит, и часто с отрывом от производства, за счет компании, на курсах повышения квалификации?

Равиль, благодарю за искренний и развернутый ответ! Люблю смелость и искренность!

п.1 Даже если я назову кого то "автоматизатор" в контексте сказанного, то для меня это не ругательство, а отношение к деятельности. И один и тот же человек может заниматься разной деятельностью и иметь разные функциональные названия. Как например мужчина может быть и сыном и отцом и братом и мужем одновременно, но по отношению к разным людям.

п. 2 "Сук на котором сидит никто рубить не хочет", но порой это делают, исходя из самых благородных побуждений. Чтобы снизить вероятность ошибок применяют коллективное обсуждение - везде где руководители используют здравый смысл.

п. 3 "Враги" на производстве появляются, когда люди боятся из за страха по различным причинам сказать правду об ошибках в ТП, об ошибках совершенных самими или знакомыми и т.п. Также принцип "в разведке своих не бросают" распространяется и на другие сферы деятельности. А культура БП воспитывает в людях смелость сообщить даже о дырке в модуле МКС. Потому что человек знает, что хоть и причинил большую ошибку - его за это не уволят. А еще и поблагодарят! Разумеется не за брак, а за указание того при каких обстоятельствах был совершен брак. Чтобы кружок качества смог разработать мероприятия и процедуры для предотвращения подобного впредь.

п.4 Участвуя в кружках качества работники постоянно повышают свою квалификацию, так как сами разрабатывают новые более качественные ТП. А сколько времени проводит каждый человек на курсах повышения квалификации я не знаю.

Борис Кондрабаев пишет:
... А культура БП воспитывает в людях смелость сообщить даже о дырке в модуле МКС.

Смелая мысль! Вот бы и мне так научиться БП, чтобы суметь видеть насквозь все скрытые дефекты изделия! Это наверное и есть Poka-Yuka + 5S + Smed + Kanban + ...

Мысленный эксперимент: случайно просверленное отверстие в обшивке МКС.

США (БП) "Брильянт" - молодец, что сообщил! Счас мы в кружке качества...Через 6-9 недель (определяется судебной практикой установления связи действия и последствия) к сожалению, мы вынуждены вас уволить. Сожалеем. А причем тут дырка в обшивке？ за это （брильянт）мы вам премию выплатили, но вы же работаете недопустимо плохо.

Япония: ты хороший член нашей семьи, ты не предал нашу семью, но ты опозорил нашу семью. Мы сожалеем о твоем решении уйти из жизни (в современности уволиться).

Россия: ну, ты "нехороший человек", кретин безрукий. Пшел вон! Да, слушай, я звонил Василь Михалычу - у него есть место для тебя.

Борис Кондрабаев пишет:

А культура БП воспитывает в людях смелость сообщить даже о дырке в модуле МКС. Потому что человек знает, что хоть и причинил большую ошибку - его за это не уволят. А еще и поблагодарят! Разумеется не за брак, а за указание того при каких обстоятельствах был совершен брак.

Уровень кислорода на МКС упал за короткое время на 10%. До катастрофы оставались часы. Только благодаря профессионализму космонавтов удалось этого избежать. А вы о каких-то кружках качества. Крайне несерьезно. Когда вы давали откровения об оптимизации, было еще как-то смешно. Сейчас - не очень.

Равиль, история, конечно, безобразная и демонстрирует общее падение культуры производства в космической промышленности, но в данном случае не надо сгущать краски "катастрофой", а тем более "10% падения уровня кислорода" - для того, что бы падал кислород необходимо его сепарировать из атмосферного воздуха и выдувать отдельно - если поглотители работают штатно: "Утечка атмосферы была обнаружена в ночь на 30 августа. У МКС есть допустимый уровень утечки в 0,5 миллиметра ртутного столба в час (идеально герметичных соединений не бывает), но примерно с 18 часов UTC (21 МСК) она увеличилась до 0,8 мм, а за ночь выросла до 4 мм рт.ст. в час. О том, что утечка не представляла серьезной опасности говорит хотя бы то, что космонавтов не стали срочно будить"

Евгений Фролов пишет:
Смелая мысль! Вот бы и мне так научиться БП, чтобы суметь видеть насквозь все скрытые дефекты изделия! Это наверное и есть Poka-Yuka + 5S + Smed + Kanban + ...

Невозможно научиться видеть все насквозь никому и нигде. Вероятно скажу банальность, но напомню, что менеджмент качества начал создаваться в ответ на понимание того, что абсолютно точно установить 100% качество возможно только разрушающим контролем. Что является абсурдом - производить и разрушать. Поэтому и стали создавать менеджмент качества, позволяющий различными доступными средствами влиять на качество продукции. На качество продукции влияют бизнес-процессы - поэтому их качество постоянно и непрерывно совершенствуется. Совершенствуют качества бизнес-процессов люди, поэтому совершенствуются отношения людей между собой.

Сравним логику разных решений на примере с модулем МКС. На локальном уровнем. С позиций традиционного менеджмента виновника нужно примерно наказать. С позиций менеджмента качества виновника нужно поблагодарить за то что не отправили изделие заказчику, узнать при каких обстоятельствах произошла ошибка, что могло повлиять на это и предложить сообщить свое мнение что можно сделать, чтобы никто не повторил эту же ошибку вновь. С точки зрения экономики - ни то ни другое решение не стоят никаких затрат.

На уровне компании. С позиций традиционного менеджмента, чуть не погибли люди, получены огромные убытки, вследствие разрушения модуля, нанесен ущерб репутации компании и т.п. С позиций менеджмента качества - выявлена ошибка, продукция ушла на доработку, разработаны мероприятия по исключению подобного впредь. После доработки продукции произошел успешный запуск, компания и заказчик довольны и продолжают, а возможно и расширяют дальнейшее сотрудничество.

Локальной логикой бывает сложно понять какие решения могут быть подходящими. Мне понравился Ваш пример про невозможность рассчитать в определенных случаях оптимальный результат. Именно эта логика может направить разум на поиск здравого смысла по правилу: "если хочешь решить какую то задачу, то выйди за рамки её ограничений". Поэтому имеет огромное значение с какого уровня ставится задача и для какого уровня подбирается подходящее решение.

А чтобы люди сами рассказывали о своих "косяках", то этому невозможно научить. Это можно только культивировать на основе практической работы, в результате которой складываются доверительные отношения людей в компании. Не только компания доверяет человеку(на любом уровне) что то делать на общее благо, но и человек доверяет компании. Это определенная атмосфера и культура компании.

Разумеется, что существует работа и по обучению и до-обучению персонала, которая осуществляется как на входе в компанию, так и по результатам контроля выполнения работ. Это обыденная процессная деятельность, в результате которой формируется культура.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Фролов пишет:
Смелая мысль! Вот бы и мне так научиться БП, чтобы суметь видеть насквозь все скрытые дефекты изделия! Это наверное и есть Poka-Yuka + 5S + Smed + Kanban + ...

... Поэтому и стали создавать менеджмент качества, позволяющий различными доступными средствами влиять на качество продукции. На качество продукции влияют бизнес-процессы - поэтому их качество постоянно и непрерывно совершенствуется. Совершенствуют качества бизнес-процессов люди, поэтому совершенствуются отношения людей между собой.
....

Это обыденная процессная деятельность, в результате которой формируется культура.

Современный менеджмент качества регламентируется международными стандартами серии ИСО (ISO – International Organization for Standardization).

Этот стандарт содержит важную информацию, касающуюся управляемости и планирования (пункт 10.1.1.): “Планирование процессов обеспечивает их протекание в управляемых условиях, определенным образом и в установленной последовательности”...

Т.е., Борис, менеджмент качества, о котором Вы написали выше, согласно международным стандартам ISO должен обеспечить протекание процессов в управляемых условиях, т.е. опираться на планирование производства.

... может, именно о планировании производства и поговорим в рамках данной дискуссии? :)

Евгений Фролов пишет:
Т.е., Борис, менеджмент качества, о котором Вы написали выше, согласно международным стандартам ISO должен обеспечить протекание процессов в управляемых условиях, т.е. опираться на планирование производства. ... может, именно о планировании производства и поговорим в рамках данной дискуссии? :)

Да, Евгений, так все и есть.

Задайте контекст, в котором хотите рассмотреть планирование и обменяемся взглядами. :)

Борис Кондрабаев пишет:

Да, Евгений, так все и есть.

Задайте контекст, в котором хотите рассмотреть планирование и обменяемся взглядами. :)

... так именно про это (использование современных методов планирования и управления производством) и толковал проф. Загидуллин. :)

Евгений Фролов пишет:
... так именно про это (использование современных методов планирования и управления производством) и толковал проф. Загидуллин. :)

Евгений, это не контекст, а ссылка. Обсуждение концепций не сможет прояснить ситуацию. Только на конкретном примере, а лучше на ошибке или на реальной задаче, которая есть сейчас или была ранее можно разобрать нюансы.

Пока п. 10.1.1 поясню следующим образом. Всегда есть управляемые условия и последовательность процессов. Есть план "сверху" - это план может быть как по максимизации прибыли(условно назовем в менеджменте БП) или по максимальной загрузке оборудования и людей(традиционный менеджмент). Есть план "снизу" - это производственные мощности и возможности по кадрам на данный момент. И есть постоянные отклонения от планируемого, обусловленные различными причинами. Для устранения этих отклонений, как я уже писал в БП используют "круговое" планирование на верхнем уровне и "кружки качества" на нижнем. В кружки качества могут входить специалисты верхнего уровня.

В некоторых случаях, чтобы справиться с поставленными планом задачами, приходится изменять в сторону улучшений по производительности или качеству бизнес-процессы. Как например это было в примере с прессом. Можно назвать это улучшенная технология. Эта технология может применяться в случае большой загрузки оборудования заказами. В случае уменьшения рыночного спроса, вновь оптимальнее станет делать наладку штампов не на "рояле", а на самом прессе. То есть это реверс технологий - используют самую подходящую для ситуации. Всё это не самодеятельность и самотек, а спланированная деятельность. Для которой используется автономизация - автоматизация, позволяющая моделировать и выбирать самые оптимальные варианты при планировании.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений, это не контекст, а ссылка. Обсуждение концепций не сможет прояснить ситуацию. Только на конкретном примере, а лучше на ошибке или на реальной задаче, которая есть сейчас или была ранее можно разобрать нюансы.

Пока п. 10.1.1 поясню следующим образом. Всегда есть управляемые условия и последовательность процессов. Есть план "сверху" - это план может быть как по максимизации прибыли (условно назовем в менеджменте БП) или по максимальной загрузке оборудования и людей(традиционный менеджмент). Есть план "снизу" - это производственные мощности и возможности по кадрам на данный момент.

Борис, для продолжения профессионального разговора на данную тему предлагаю обратиться к международному стандарту ISA-95: «Функциональная модель предприятия» (ГОСТ Р МЭК 62264-1-2010).

СПРАВКА:

В данном стандарте рассматриваются уровни управления предприятием АСУП (ERP) и АСУПП (MES) и приведено описание границ контроля производственного процесса цехового уровня со стороны предприятия. При программной реализации эта граница эквивалентна интерфейсу Level3/Level4 стандарта ISA-95 взаимодействия информационных систем ERP и MES.

Конкретная реализация системы управления определяется международным стандартом ISO 15704 и реализуется в каждом конкретном случае применительно к организационной структуре производственного предприятия.

Евгений Фролов пишет:
Борис, для продолжения профессионального разговора на данную тему предлагаю обратиться к международному стандарту ISA-95: «Функциональная модель предприятия» (ГОСТ Р МЭК 62264-1-2010).

Евгений, для разговора профессионалам никуда не нужно обращаться, а можно просто разговаривая и обмениваясь мнениями узнавать кто какую позицию по какому вопросу занимает и к чему стремится.

Понимание моей позиции лежит скорее не в сфере обсуждения, а в сфере практических действий. Поэтому чем больше я привожу примеров, тем больше это кажется не выполнимым, а поэтому не актуальным для линейной логики.

Я уже указал основания, по которым оптимизация вместо прибыли приводит к убыткам и не хочу повторяться. Но проясню ситуацию и свою позицию. По большому счету как поставлен вопрос/задача, в таком направлении за таким результатом будут и направлены решения.

В позиции традиционного подхода лежит стремление максимально загрузить мощности, что как я описал приводит к увеличению затрат, убыткам и ведет компанию к банкротству. Особенно при автоматизации такой деятельности, потому что автоматизация обязывает выполнять процессуально её алгоритмы. К неправильно ориентированной деятельности добавляется еще излишняя бюрократичность.

А в позиции бережного отношения к производству лежит стремление максимизировать прибыль.

Выберете для себя при планирование что взять за основу - стремление снижать издержки или получать прибыль. И тогда Вы двинетесь в заданном направлении.

При этом имейте ввиду, что планированием задачи не решаются - они только определяются им. Задачи решаются менеджментом - а лучше таким, который бережно относится к клиентам, сотрудникам, ресурсам, бизнес-процессам.

У меня нет желания обсуждать теорию, но я знаю что на сайте есть много специалистов, которые с удовольствием делают это. Может это потому, что я не теоретик, а практик. К тому же простота этого менеджмента не в изучении его, а в применении к той ситуации что есть, с теми ресурсами что есть. В этом менеджменте не надо делать никаких лишних движений - а просто выбирать самые простые решения из тех, что есть в ситуации. Без ссылок к сторонним авторитетам. Всё только самое доступное. И так совершать постоянные и непрерывные улучшения - ситуация всегда раскрывает себя по новому.

Традиционная автоматизация стремится решить все задачи, за всех сотрудников одним решением - а автономизация позволяет моделировать на всех уровнях сотрудниками вариативность решения задач и выбирать подходящее для всех решение.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Фролов пишет:
Борис, для продолжения профессионального разговора на данную тему предлагаю обратиться к международному стандарту ISA-95: «Функциональная модель предприятия» (ГОСТ Р МЭК 62264-1-2010).

Я уже указал основания, по которым оптимизация вместо прибыли приводит к убыткам и не хочу повторяться. ...

В позиции традиционного подхода лежит стремление максимально загрузить мощности, что как я описал приводит к увеличению затрат, убыткам и ведет компанию к банкротству. Особенно при автоматизации такой деятельности, потому что автоматизация обязывает выполнять процессуально её алгоритмы. К неправильно ориентированной деятельности добавляется еще излишняя бюрократичность.

А в позиции бережного отношения к производству лежит стремление максимизировать прибыль.

А максимизировать надо не прибыль, а скорость ее получения (throuput)!

Евгений Фролов пишет:
А максимизировать надо не прибыль, а скорость ее получения (throuput)!

Поздравляю с Кайдзен в Кайдзен! :)