Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Андрей Радионов пишет:

Равиль Загидуллин пишет: Это была студенческая задачка. Никто из адептов ТОС ее так и не смог решить, - образования то нет! И "старые" станки расставлял именно Голдратт. В книге Цель.

Если задача уже не актуальна, зачем так носиться с ней, и тем более в форуме для Менеджеров? )))

Если бы с вопросом о постановке новых проблем - задач обратились - было бы интересно. А чтобы решить простые инженерные задачи, менеджер найдёт специалиста.

Интереснее специалисты, способные видеть проблемы и новые задачи, и тем более способные решать их.

Если задача уже не актуальна, зачем так носиться с ней, и тем более в форуме для Менеджеров? )))

Почему высчитаете, что задача не актуальна? Потому, что она для студентов? Одна из задач И. Бернулли была поставлена в 1696 г. И она до сих пор актуальна.

Вот с вашим последним выводом (я выделил "болдом", о том, что специалисты интереснее - согласен на 100%. Но.... в соседней ветке идет дискуссия по поводу ТОС. И оппонент утверждает, что когда найдется узкое звено, его надо "максимально эффективно использовать". Вот только ответа - как, не прозвучало. Может быть, вы знаете? Приобщайтесь. Я уверен, что вы знаете.

Равиль Загидуллин пишет:
в соседней ветке идет дискуссия по поводу ТОС. И оппонент утверждает, что когда найдется узкое звено, его надо "максимально эффективно использовать". Вот только ответа - как, не прозвучало.

Ответ подробно описан в книге "Цель". Причем использование идет в 2 направлениях: 1 - управление потоком через узкое место (оно своего рода "координатор" поступления исходного сырья в систему, где есть узкое место.). 2 - Если, к примеру, повторю из книги Цель, узким местом является некий станок, на котором работают в 2 смены и еще работники уходят на обед (и выключают его на время отсутствия, то ввести 3 смены, найти рабочих на время обеда, обеспечить станок "питанием" с избытком, чтобы не было простоя из-за нехватки исходных материалов. Все подробно описано в книге Цель и других работах Голдратта. Описаны примеры что делать и для других случаев (когда узким местом является печь и пр. Напомню, что древний станок может также расшить узкое место, если им (УМ) является супер-пупер станок с ЧПУ, но мощности его не хватает обслужить поступающий поток для обработке на УМ.

У меня был случай, когда еще в советское время было узкое место и меня на политучебе спросила зав лаб - что делать - я рекомендовал положить на (УМ - электронный микроскоп) место у прибора карточку Гастева, фиксировать, когда там работали. В результате вместо планируемой 3 смены оказалось, что чистое время для УМ нужно всего 8 часов, просто лучше спланировали работу и проблема была решена. Но оставили 2 смены (про запас).

Равиль Загидуллин пишет:Почему высчитаете, что задача не актуальна? Потому, что она для студентов? Одна из задач И. Бернулли была поставлена в 1696 г. И она до сих пор актуальна.

Задачу о Брахистохроне (Бернулли, 1696) отечественный менеджер легко решит с помощью обычной линейки, соединив точки А и В простым отрезком прямой... :) :) :) Ясное дело, что, за минимальное время материальная точка обязана двигаться по самому короткому пути. Лишние движения следует изъять, - о чем нас и учит ЛИН: (убрать все муды из процесса, следуя принципу постоянного улучшения траектории движения).

- эка невидаль, и не с такими задачами справлялись!!! Главное - следуйте принципу Кайдзен, и все у Вас получится.

Евгений Фролов пишет:

Равиль Загидуллин пишет:Почему высчитаете, что задача не актуальна? Потому, что она для студентов? Одна из задач И. Бернулли была поставлена в 1696 г. И она до сих пор актуальна.

Задачу о Брахистохроне (Бернулли, 1696) отечественный менеджер легко решит с помощью обычной линейки, соединив точки А и В простым отрезком прямой... :) :) :) Ясное что, что за минимальное время материальная точка обязана двигаться по самому короткому пути. Лишние движения следует изъять, - о чем нас и учит ЛИН: (убрать все муды из процесса, следуя принципу постоянного улучшения траектории движения).

- эка невидаль, и не с такими задачами справлялись!!! Главное - следуйте принципу Кайдзен, и все у Вас получится.

соединив точки А и В простым отрезком прямой...

Неужто?! Так ведь для этого надо, чтобы извилины его мозга были прямыми и образованы не природой, а вследствие расчесывания пробора прически... И извилина будет только одна. Ммммда.... мощная штука - Кайдзен.

Равиль Загидуллин пишет:
.... мощная штука - Кайдзен.

Согласен.

Евгений Фролов пишет:
Согласен.

Я правильно Вас понял, Евгений, что Вы критикуете кайдзен (минутку - посмотрю в инет - систему, направленную на непрерывное совершенствование).

Если верно, то мы и коллеги и оппоненты - я тоже критикую Лин, но, вероятно, с другой стороны. А поскольку (с моей точки зрения) - весь набор Лин - это, по сути, инструменты с применением научного метода, то остается для критики сам научный метод (я для удобства запоминания его рассматриваю как наблюдение, анализ, синтез). Научный метод я не критикую, использую.

Евгений Фролов пишет: - эка невидаль, и не с такими задачами справлялись!!! Главное - следуйте принципу Кайдзен, и все у Вас получится.

Евгений, уважаю вашу работу, но зачем пишите о вещах, в которых не разбираетесь?

Японцы не используют только один Kaizen, в паре с ним выступает система Kairyo. Она близка по представлениям к западному понятию Реинжиниринг.

Андрей Радионов пишет:

Евгений Фролов пишет: - эка невидаль, и не с такими задачами справлялись!!! Главное - следуйте принципу Кайдзен, и все у Вас получится.

Евгений, уважаю вашу работу, но зачем пишите о вещах, в которых не разбираетесь?

Принцип непрерывного улучшения на мой взгляд хорош для самураев.

Россияне в подавляющем большинстве исповедуют принцип, кардинально отличающийся от японского. А именно: "Лучшее - враг хорошего!" :)

Андрей, Вы что, можете доказать что наш подход к организации производства хуже самурайского?

Владимир Токарев пишет:
... Научный метод я не критикую, использую.

В книге Вумека и Джонса "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation", русский перевод которой положил начало распространению Лин в среде продвинутых менеджеров, содержится лишь та информация, которую удалось подсмотреть авторам у японцев. Вот только хитроумные жители страны Восходящего солнца показали заокеанским гостям только то, что сами посчитали нужным показать заезжим американцам, - а именно только вершину огромного айсберга, именуемого TPS (Toyota Production System). А в "подводной части" осталось 9/10 организационных и инженерных решений, позволяющих японцам реально обеспечивать максимальную эффективность использования оборудования и высокую скорость исполнения производственных заказов.

... вот почему не стоит задавать традиционный дурацкий вопрос: "почему в Японии Лин работает хорошо, а мы дальше "освоения" принципов 5S никак не можем продвинуться?"

А ведь ответ очевиден : "На Тойоте работает не Лин, а TPS, что вовсе не одно и то же!"

Евгений Фролов пишет:
Принцип непрерывного улучшения на мой взгляд хорош для самураев.Россияне в подавляющем большинстве исповедуют принцип, кардинально отличающийся от японского. А именно: "Лучшее - враг хорошего!" :)Андрей, Вы что, можете доказать что наш подход к организации производства хуже самурайского?

Как минимум, странный взгляд на реальность в России и отсюда еще более странное вытекающее предложение Докажите.

1. Никто не спорит, что есть национальные особенности. Но Лучшее враг хорошего уж точно их не характеризует, хотя есть поговорки, но всегда можно найти аналогичную в другой стране. Но эти особенности - даже не второго, а третьего порядка важности. Вспомните повсеместное мнение, что русские ленивы. Сейчас всем стало ясно - это был миф, прикрывающий систему и политическую и организационную.

2. Проблема совсем в ином. - наша "особенность" - в подавляющей управленческой безграмотности большинства руководителей, которая подменяется менеджментом личных проб и ошибок.

3. Есть западный менеджмент - но это просто накопленные знания. И именно американцы, когда стали разбираться в причинах наметившего в конце 20 века отставания по качеству от японский предприятий, увидели, что, по мнению одного американца - Японцы сделали то, что написано в американских книгах. (то есть написано верно, но американцы написанное не все использовали как надо).

И потому резонный вопрос - причем тут самураи?

Постоянное улучшение - это всего лишь показатель, что с практикой управления все в порядке. У нас - бывает даже хорошо, а потом снова плохо - это показатель всего лишь безграмотности.

Евгений Фролов пишет:
Вот только хитроумные жители страны Восходящего солнца показали заокеанским гостям только то, что сами посчитали нужным показать заезжим американцам, - а именно только вершину огромного айсберга, именуемого TPS (Toyota Production System). А в "подводной части" осталось 9/10 организационных и инженерных решений, позволяющих японцам реально обеспечивать максимальную эффективность использования оборудования и высокую скорость исполнения производственных заказов.... вот почему не стоит задавать традиционный дурацкий вопрос: "почему в Японии Лин работает хорошо, а мы дальше "освоения" принципов 5S никак не можем продвинуться?" А ведь ответ очевиден : "На Тойоте работает не Лин, а TPS, что вовсе не одно и то же!"

Про хитроумных японцев - без комментариев (Деминга просто не стали слушать в США, но он нашел понимание в Японии).

Японцы ничего не прятали, они просто развивали западную практику управления. Это и естьTPS.

Вы правы в том, что даже 5S у нас не освоено - но не потому, что они прячут, а потому что те, кто это внедряют - просто не понимают что делают - вон очередная кампанейщина - 90 млрд рублей на повышение производительности труда на выбранных предприятиях на 30% за 5 лет, а до этого были (и все еще есть) - президентская программа подготовки управленческих кадров, глупостью была Госприемка при Горбачеве и пр. глупости.

Владимир Токарев пишет:

Японцы ничего не прятали, они просто развивали западную практику управления. Это и естьTPS.

Возможно, что они просто не выставляю многое на показ.

Что до перенимания европейского и американского опыта, - здесь они молодцы.

К примеру, в 2007 они закупили у англичан оптимизационную программу Preactor (это софт категории APS, составляющий производственные расписания) для усовершенствования алгоритмов заполнения так называемого "ящика Хейдзунка" (так они называют у себя на Тойоте процедуру выравнивания и синхронизации производства). Но что интересно: англичане об этом событии сообщили на своем сайте (я сам читал), а на сайте тойоты Вы и по сей день не найдете упоминания о том, какой софт они используют (искал, но так и не нашел)... - а ведь прошло уже более 10 лет, - вот как умеют японцы охранять то, что не считают нужным демонстрировать всему миру!!!

Поэтому адепты Лин пребывают в таком недоумении: почему же "Бережливое производство" в России так сильно пробуксовывает?!

Ответ мы уже знаем: японский TPS <> LEAN. :)

Евгений Фролов пишет:
Возможно, что они просто не выставляю многое на показ.

Мне представляется, даже по той же книге Вумека и Джонса - что они наоборот были крайне открыты. Но поверхностный взгляд - не даст понимания, потому-то и появились книги типа упомянутой Вами. Мой личный опыт показывает - обычно скрывают те, у кого на самом деле ничего нет (я не говорю про технические ноу-хау).

Евгений Фролов пишет:
почему же "Бережливое производство" в России так сильно пробуксовывает?! Ответ мы уже знаем: японский TPS <> LEAN. :)

У меня совсем другой ответ - лучше всего по этой теме поговорить со спецами по Лин и TPS (на ресурсе Управление производством по этой теме я часто выступаю инициатором таких тем, и не будучи спецом по теме (я это не скрываю и говорю), крайне удивлен получением там самого большого числа лайков в дискуссиях).

Моя версия - высшее руководство обычно не понимает ничего в этом, потому и получается такой результат. Это как завести отдел контроля качества - и ждать, что качество улучшится. Не наблюдается. Обычно наблюдается показуха. Пример - на нашем ГАЗе много в СМИ писали, как наняли японских консультантов (не дешево, полагаю) по этим инструментам, например - подняли часть пола в цеху сборки, чтобы уменьшить затраты сил на поднимание каких-то деталей на уровень такого поднятия. Качество не улучшилось.

А вот пример с пониманием - Инструмренд в нашей области (Павлово) - там брак стали называть бриллиантом (система бриллиант). Резкое улучшение качества и договоры поставок в немецкий концерн, где производят то ли БМВ, то ли Мерседес, уж не помню в какой

Однако. Уже много лет назад я встречался со спецами управляющей компании ГАЗа (обсуждали мое деловое предложение), узнал, что "главарь" УК теперь бывший директор Инструмренда. Но результата вроде как нет. (Правда, когда я позвонил в УК, мне сказали - нам не до консультирование у нас идет сокращение в самой УК :))). И тогда я понял, что локальное внедрение (ТОС, Лин и пр.) - бессмысленно. Это как поднять пол в цеху ГАЗа, а узкое место оставить.

Или внедрить ТОС, а менеджмент при этом - Кнут и пряник.

Владимир Токарев пишет:
Мне представляется, даже по той же книге Вумека и Джонса - что они наоборот были крайне открыты. Но поверхностный взгляд - не даст понимания, потому-то и появились книги типа упомянутой Вами.

"Поверхностный взгляд" советского инженера (со стажем более 20 лет в производстве) в книге Вумека и Джонса возмутили 2 факта:

1. "Японцы взяли ломы и сами начали передвигать станки в цехе" - я не верю, что металлорежущие станки так легко можно передвинуть и включить. Нужен фундамент; нужно разместить его по планировке над балкой, а не посередине плиты; нужно переместить и подключить питание, СОЖ, вытяжку и проч. (некоторые станки еще требуют воду, сжатый воздух или вакуум, азот, аргон ....) все это "ломом не передвинешь"

2. "Японцы начали перемещать станки не дождавшись разрешения или помощи от топ-менеджеров." - если бы они пришли ко мне на участок (когда-то я работал мастером в цехе), я бы их выгнал вместе с ломами. Они подвигают и уедут, а мне потом отвечать!!!.

Виталий Елиферов пишет:

Владимир Токарев пишет:
Мне представляется, даже по той же книге Вумека и Джонса - что они наоборот были крайне открыты. Но поверхностный взгляд - не даст понимания, потому-то и появились книги типа упомянутой Вами.

"Поверхностный взгляд" советского инженера (со стажем более 20 лет в производстве) в книге Вумека и Джонса возмутили 2 факта:
1. "Японцы взяли ломы и сами начали передвигать станки в цехе" - я не верю, что металлорежущие станки так легко можно передвинуть и включить. Нужен фундамент; нужно разместить его по планировке над балкой, а не посередине плиты; нужно переместить и подключить питание, СОЖ, вытяжку и проч. (некоторые станки еще требуют воду, сжатый воздух или вакуум, азот, аргон ....) все это "ломом не передвинешь"
2. "Японцы начали перемещать станки не дождавшись разрешения или помощи от топ-менеджеров." - если бы они пришли ко мне на участок (когда-то я работал мастером в цехе), я бы их выгнал вместе с ломами. Они подвигают и уедут, а мне потом отвечать!!!.

Абсолютно верные замечания. Без заранее подготовленного фундамента станки можно ставить только в учебных лабораториях, где они включаются на полчаса ради демонстрации студентам..... Вумек и Джонс.... Перлы.... А сколько несуразицы я выудил из книг Деминга... Сначала было смешно. Потом грустно. И эти книги российские горе-специалисты, не освоившие даже "физику Краевича", считают едва ли откровением творца.