«Давайте сделаем внутреннюю википедию, все будут ее изучать и развиваться», – говорят менеджеры, а потом грустят, что никто в компании ничего не читает и не развивается. А все потому, что каждому вопросу – свой формат.
Чем больше опыт у компании, тем выше в ней порог входа для новичка, даже если он классный специалист. Да что там новички, при большом проектном опыте не все сотрудники успевают следить за обновлениями в уже существующей системе. К тому же, неизбежно происходит уход разных экспертов, и это не должно быть ударом для всей команды.
Без обмена знаниями команда в лучшем случае растет медленно, в худшем – топчется на месте или деградирует. И какой руководитель будет этому рад? Поэтому создание общего поля для обмена знаниями – в первую очередь, задача менеджмента и тех специалистов, которые стремятся к развитию.
Если у вас пока не сложилось понимание, как сохранять и обмениваться информацией внутри команды, то предлагаю несколько проверенных способов, как это сделать. Все способы делятся на две большие группы: энциклопедические странички и обмен опытом в прямом эфире.
Как создать базу знаний: 5 форматов
Особенность базы знаний в том, что в ней можно описать основные понятия и процессы, которые должны знать все сотрудники. Конечно, не надо перепечатывать сюда все по первым ссылкам Google. Но вот оргструктура и крупнейшие проекты вполне укладываются в wiki-формат статей, которые любой сотрудник может увидеть в любой момент.
Важная особенность базы знаний в том, что ее очень легко превратить в кладбище информации. Так бывает, если у базы отсутствует структура, есть сразу несколько авторов, которые не работают сообща, а актуальность информации не поддерживается.
5 форматов обмена информацией, которые подойдут для базы знаний:
- Wiki-статьи. Внутренняя энциклопедия с перекрестными ссылками прекрасно работает, когда дело касается описаний проектов, онбординга новичков, нововведений и обновления ПО.
- Мануалы. К ним требования аналогичные: не делаем очевидных инструкций «Как установить MS Office», а вот при подключении нового корпоративного ПО мануал придется очень кстати. Это не обязательно должно быть в виде текста – презентации, вебинары и даже чат-боты приветствуются.
- Техническая документация. Ее важно не просто написать один раз, а именно поддерживать в актуальном состоянии. Потому что документация, которая пишется на старте проекта часто не соответствует тому, что получается в конце. В итоге на тестировании команда находит лишние баги, которых на самом деле нет.
- Статьи. Это переработка проектного опыта, поиск закономерностей и поиска решения проблемных зон для себя и своих коллег.
- Подборки. Их можно собирать по любому поводу – вопросы, проекты, онбординг и т.п. Когда в вашей базе знаний накапливается достаточно информации, можно создавать подборки по любым вопросам или формировать дайджесты.
Как поддерживать культуру обмена опытом: 5 инструментов
Народная мудрость и пословицы «В споре рождается истина» и «Одна голова хорошо, а две – лучше» подсказывают нам, что знания рождаются в диалоге. Поэтому, если хотите создать атмосферу активного развития внутри компании, надо дать коллегам возможность общаться и обсуждать свой опыт и идеи.
Часто бывает, что команда закончила проект, спокойно вздохнула и начала другой. Осмыслять и оформлять проектный опыт, конечно же, никто не собирается. И зря, потому что при анализе можно выявить интересные закономерности, которые могут помочь улучшить показатели работы в будущем. Поэтому важно:
- Осмыслять полученный опыт, а не просто складывать статьи в базу знаний.
- Активно делиться знаниями с коллегами, просить и получать советы, выносить вопросы на обсуждение.
5 инструментов, которые помогут это сделать:
- Внутренние чаты взаимопомощи. Их может быть несколько по узким темам, но если вы в одном чате сделаете разделение по тегам – это тоже подойдет. В чате можно закреплять важные сообщения, собирать архив отправленных изображений и файлов. Пользователи могут порыться в архивах, а если не найдут ответов – всегда можно задать вопросы остальным. Рекомендую поставить модераторов в таких чатах, чтобы они следили за порядком и выуживали ценную информацию для пополнения базы знаний.
- Внутренние конференции и вебинары. Это очень мощный инструмент внутреннего накопления информации. Во-первых, публичное выступление побуждает более качественно подготовиться и осмыслить опыт. Во-вторых, аудитория может сразу задавать вопросы, предлагать свои варианты. То есть обе стороны обучаются в моменте. Ну а записи таких мероприятий – почти готовые материалы для пополнения базы знаний.
- Внутренние курсы и наставничество. Конкретный формат зависит от масштабов компании и задач обучения. Если у вас огромный поток новичков, которых нужно обучить прямым действиям, то хватит и простой системы мануалов. А вот если один человек или группа уткнулись в стеклянный потолок, то уместно провести полноценный курс, чтобы они могли задавать вопросы и выполнять тренировочные задания.
- Разбор ошибок. Покажите хоть одну команду, которая ни разу не облажалась. Иногда попытки скрыть провалы выглядят жалко, но ведь это же плодородная почва для обучения, особенно, если речь об IT, где далеко не все приемы обкатаны и ежедневно появляются новые решения. Случилась неудача – можно разобрать ситуацию не вдвоем, а всей командой, чтобы в следующий раз она не повторилась.
- Создание сообществ. Это один из видов горизонтальной карьеры. Некоторые удивляются, но не все хотят быть руководителями, многие предпочитают работать «на местах» всю жизнь, и создание профессиональных сообществ внутри компании, которые ищут способы решения задач определенной группы, – отличный путь развития для таких людей. Сообщество может выглядеть как форум или группа в мессенджере, а может перейти в формат еженедельных встреч.
Как получать знания извне и делиться ими
Что делать, если мы не хотим вариться в своем котле? Выходить наружу, разумеется! И для этого также есть ряд возможностей.
- Приглашение спикеров. На рынке полно экспертов, готовых делиться опытом. Это могут быть как представители других организаций, так и специалисты-консультанты. Это могут быть лекции и вебинары, обучающие мастер-классы, корпоративные игры и даже полноценные курсы.
- Участие в хакатонах. Если нет возможности организовать свою фабрику стартапов, то хакатоны всегда рады принять активных участников. За отведенное время (1-3 дня) участники создают MVP – это хорошая тренировка, поэтому многие делают хакатоны своим хобби. Почему бы не снарядить собственную команду на такой хакатон? В них могут быть нужны не только разработчики, но и маркетологи, аналитики, иногда даже дизайнеры.
- Конференции – в них можно принимать участие, а можно даже организовывать самим. Мы, например, провели несколько своих конференций по управлению знаниями и щедро делимся выступлениями спикеров из крупных компаний на нашем YouTube-канале.
- Вести блог компании. Вообще, у него может быть много функций, как раз одна из них – ваш интеллектуальный капитал на рынке.
Вместо заключения
Все эти форматы обмена знаниями – не просто дань моде или калька с западных практик. Даже чат взаимопомощи уже помогает растить внутреннюю экспертизу и выращивать руководителей под себя.
Если у вас в компании есть такие практики, поделитесь своим мнением в комментариях: как они влияют на работу компании?
Читайте также:
Очень полезный комментарий. А вы можете дополнить его реальными примерами ситуаций, которые описываете?
Конкретные примеры это, наверно, уже статью надо писать.
Попробую может быть немного пояснить про инструменты для обмена знаниями и опытом. Я никогда не создавал успешного инструмента сразу для всех. Это всегда был поэтапный процесс. Начиналось с инструмента "для своей команды". Далее постепенно приглашал всё новые команды, когда нужно было их мнение или согласование. Для них готовилась информация "на их языке", они привносили новое знание.
Во время жизни продукта при необходимости принятия решений на такой площадке все собираются заново, проводится обсуждение, готовится аналитика на текущий момент на основе данных из разных источников и мнений коллег.
В итоге, архивная и относительно актуальная информация, неформальные знания на такой площадке пользуются популярностью у коллег.
Отчасти такая площадка дублирует формальные системы согласований. При этом выгода и уверенность согласующих лиц превышают эти издержки.
Дополню, по-моему опыту, успешные инструменты и общение по передаче знаний получаются, когда этим процессом управляет человек заинтересованный в решении конкретной задачи бизнеса. И здесь инструменты и общение не являются самоцелью.
Желательно соблюдать баланс затрат и выгоды на такой инструмент, т.е. постараться на тратить ресурсы на поддержание избыточной информации.
Все равно непонятно, чем эта команда занималась, о каком продукте идет речь, что за дополнительные команды имеются в виду?
Это было какое-то программное обеспечение или продукция двойного назначения, или ширпотреб какой-нибудь?
И про размеры команды было бы интересно узнать, о каком количестве людей идет речь: 5 человек, 10, 100?
Это мой опыт нескольких проектов в отличающихся сферах и в разных ролях. Численность команд разная.
Подчеркну, что мой комментарий это не шаблон. Если вы находите его полезным, используйте то, что откликается вам в ваших условиях и с вашим опытом.
Бывает и так.
Для исключения подобного управление знаниями подразумевает широкий обмен мнениями между специалистами участвующими в конкретной деятельности.
В том числе привлечение старших специалистов. А не просто привлечение каких либо специалистов.
Возможно также привлечение специалистов, способных организовать общение специалистов в определенном регламенте.
Таких специалистов условно можно назвать архитекторами процессов!:)
Понятно, а точнее, не понятно, просто рассуждения без привязки к конкретному делу.
Наверное, мое мышление такое не воспринимает.
А вы случайно не маркетолог? (шутка)
Или вы давали подписку о неразглашении государственной тайны.
Очень интересная и полезная форма общения - коммуникаций!
Вероятно, что в результате такого общения специалисты по другим направлениям деятельности узнавали, что на самом деле могут конкретные специалисты по конкретному направлению деятельности!
Что положительно отличается от широко распространенного - Как Должно быть!;)
В широком смысле управления знаниями важно не только обобщать и собирать информацию, а больше уметь искать специалистов способных решать конкретные задачи!
Например задача по импортозамещению пока решается очень медленно.
Общедоступные знания могут содержать информацию о том, что такое возможно сделать на финансово здоровых и технически и кадрово подготовленных предприятиях!
Кто же конкретно занимается организацией такой деятельности?
Мировой и наш национальный опыт показывают и приписывают Сталину - как успешно была осуществлена Индустриализация нашей страны!
В историии ничего не сказано какими специалистами это осуществлялось?!
А вот Евгений Равич нашел информацию о том, что специалисты команды Сталина привлекли для этого специалистов команды Генри Форда!
Используя Знания и Опыт которых были спроектированы(а возможно просто скопированы?) и построены наши заводы!
Так что для управления знаниями нужно прежде всего привлекать как своих, так и внешних специалистов, имеющих определенные Знания, Умения и Навыки!
Да, было интересно. Но было и очень важно проводить подобные мероприятия. Допустим ИТ-директор рассказывал о внедрении в ближайший месяц некой системы и без пафоса и слэнга объяснял, что это дасть "рязанскому колхознику "(фраза профессора И.П.Жеребцова, моего мудрого учителя).
Специалисты других отделов задавали беспокоящие вопросы, пытались узнать тонкости новой системы в их видении.
Не совсем понял ваш вопрос. Как кто занимается? Мантуров и товарищи.
И про Сталина - тема достаточно раскрыта. Форд-ГАЗ, например. Фамилия Берии тоже известна.
Часто пишут, что до войны массово привлекали иностранных специалистов. Да, наверное так. Но вот мне рассказывали многие старшие товарищи, что была и другая сторона, тот опыт, кторые затем перенял Китай - была некторая дерзость , даже наглость брать то, что выработало человечество. Сначала просто копировать, как получится, а потом доводить это до приемлемых образцов. Так было и с самолётами, и с кораблями - не очень массовыми производствами.
Хотя вы правы, что период 30-х годов у нас как-то мало изучен. Или мне плохо известен. Как-то сразу переходят в политику и борьбу за власть. А ведь были инженеры и учёные. Как пример, нашумевший роман "Зубр". И у меня есть и личные примеры, когда даже в закрытых НИИ до самого позднего времени работали бывшие иностранные граждане.
Сейчас начинается процесс изучения 30-х годов. Одна из интересных работ книга "Кристалл роста" А.Галушка.
По поводу иностранных специалистов там есть интерсный момент. Да, их приглашали и они эффективно работали, но вокруг них устроили конвеер из наших молодых специалистов, которые активно перенимали опыт. В итоге, существенное количество наших инженеров прошли обучение в процессе работы.
Тут есть очень интересный момент.
Мы все знаем, что большая часть информации при общении людей передается невербальным способом.
Это как раз идет обмен ментальными сущностями (ботами-специалистами) или их взаимное обучение.
Такой обмен возможен при совместной заинтересованной работе, но практически невозможен (или очень сильно затруднен) при чтении текстов и просмотре видео, записанное другими специалистами.
Именно поэтому личное общение с наставниками необходимо и имеет очень большое значение для подготовки специалиста.
Интересно, что в специализированных учебных заведениях происходит «опыление» обучаемых со стороны опытных профессионалов.
Шутка:
Министр образования не сдаётся, и в следующем году выпускникам, помимо ЕГЭ, придётся победить дракона.