Что делать, если сотрудники не хотят пополнять базу знаний

Обмен знаниями – постоянная циркуляция опыта и информации в коллективе. Направляя обмен знаниями в нужное для бизнеса русло, компания получает много выгод. Знания не уходят вместе с экспертами, каждый новый проект эффективнее предыдущего, компания лучше понимает потребности своих клиентов, быстрее создает новые продукты (услуги), новички качественнее обучаются. Конечно, это не полный список причин, по которым обмен знаниями сотрудников приносит пользу компании. Обмен знаниями – центральное звено процессов управления знаниями.

Почему сотрудники боятся делиться знаниями

В одной российской компании задумались – как мотивировать сотрудников обмениваться знаниями? Дело в том, что в этой компании уже была создана база знаний, в которой было собрано много важных для сотрудников материалов: успешные практики, способы решения задач, полезные статьи. Но, как водится, база не стала «медовой пасекой». Она не помогала создавать новые знания, не уберегала от того, чтобы наступать на старые грабли в новых проектах и изобретать колесо, разрабатывая бизнес-процессы. Сотрудники саботировали нововведение. Под разными предлогами (нет времени, сложно, там нет ничего полезного) они не заглядывали в базу знаний. Они также не размещали в ней свои наработки – не обменивались опытом.

Поэтому был задуман новый проект – внедрение модели мотивации, побуждающей использовать базу знаний качественно и эффективно. Участвовать в проекте пригласили как руководителей, так и рядовых сотрудников. Для начала коуч-консультант разделил участников на две группы, примерно по 20-25 человек в каждой. Одна группа оценивала плюсы и минусы обмена знаниями для компании. Вторая – для себя лично.

Оказалось, что все участники первой группы уверены: когда сотрудники обмениваются своими знаниями и опытом – это очень выгодно для компании. Каждый перечислил много плюсов и преимуществ. Однако во второй группе, где участники оценивали достоинства и недостатки обмена знаниями для себя лично, мнения разделились. Большинство нашли только минусы.

• Затрачу время, а пользы ноль.
• Поделюсь, а моими знаниями воспользуются другие.
• Поделюсь один раз, меня будут спрашивать без конца.
• Я уже не буду таким ценным сотрудником, если раскрою свои профессиональные секреты.
• А вдруг меня уволят?
• А вдруг мои знания окажутся недостаточно хороши?

И еще много разных страхов и опасений выразили участники игры. Словом, все отметили, что обмениваться знаниями и опытом для сотрудника невыгодно. А иногда опасно. Практика показывает, что такая ситуация не только в компании, где проводилась игра. В 80% случаев сотрудники опасаются активно участвовать в процессах управления знаниями, польза этой деятельности для них не очевидна.

А ведь обмен информацией – главная фишка управления знаниями. Давайте посмотрим на компанию, реально управляющую своими знаниями. Какие ее признаки? Самый главный – индивидуальные знания и корпоративный опыт здесь ценятся на вес золота и признаются главным ресурсом для развития и движения вперед. Корпоративный опыт – способы решения задач – сохраняется и доступен каждому. Индивидуальные экспертные знания открыты, можно быстро найти нужного человека и задать ему свои важные вопросы. Идеи, творчество, сотрудничество, инновации сотрудников поощряются. Часто создана и поддерживается корпоративная культура доверия – особая атмосфера, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу.

Почему делиться знаниями выгодно

1. В доверительной атмосфере выше производительность. Культура доверия и обмена знаниями чаще всего присутствует в компаниях, управляющих своими знаниями. Несколько исследований подтвердили: доверительная обстановка придает рабочему процессу больше комфорта и качества. Производительность труда растет, текучка сокращается. Это полезно не только компании, но и сотруднику. У него уменьшается уровень стресса на работе.

...В российской компании, производящей офисную мебель, управление знаниями – уже налаженный процесс. Для этого активно используется Сообщество практиков. Оно помогает сотрудникам сохранять уроки, извлеченные из разных бизнес-процессов, и множество полезных материалов. Но так было не всегда. Первоначально услугами Сообщества практиков, которое было создано меньше года назад, также никто не пользовался. Почему? Мини-исследование, проведенное в компании, показало, что для 60% ее сотрудников важна доверительная корпоративная среда. Будет доверительная атмосфера – сотрудники не будут опасаться, что их знания используют коллеги. Но в момент исследования культура доверия была только на уровне 35% от идеальных 100%. Нужно отметить, что для российских компаний это стандартно низкий показатель. И в мебельной компании началась работа.

Коуч-консультант за несколько месяцев помог построить более доверительную культуру. В управление знаниями были вовлечены четыре руководителя предприятия, они стали спонсорами некоторых процессов. Например, RD-директор взялся выявлять успешные способы решения задач (истории успеха), чтобы сократить расходы на исследования. HR-директор разработал систему мотивации для экспертов, обучающих новичков. Это было очень важным: неформальное лидерство руководителей в процессах изменений помогает формировать доверительную культуру.

В некоторые основополагающие документы компании были внесены поправки – о значимости индивидуальных и корпоративных знаний для бизнеса. Таким способом компания сообщала своим сотрудникам: «Вы – важные члены коллектива!». Были описаны и доведены до всех сотрудников способы обмена знаниями с использованием Сообщества практиков. В итоге уровень корпоративной культуры доверия вырос до 45%, в некоторых подразделениях – и выше.

2. Дополнительный ресурс, позволяющий качественнее выполнять свою работу. Например, тренеры корпоративного университета используют лайфхаки своих коллег. Каждый анализирует свою работу, а полученный опыт и профессиональные премудрости сохраняет в новой базе знаний тренерского сообщества. В российской телекоммуникационной компании, где такой подход был внедрен в практику, участники сообщества за несколько месяцев отметили рост своего тренерского мастерства на 15-20%. Можно поучиться у коллег использовать уже полученный опыт и повысить свои профессиональные умения.

3. Иногда можно больше заработать. Сразу отмечу, что подобные случаи у нас пока редкость. Так произошло в подразделении продаж российской компании – системного интегратора. Здесь был создан «самообучающийся отдел продаж». Все вместе продавцы сформировали большую «Книгу продаж» – такой чек-лист своих бизнес-процессов. В книге были размещены описания составляющих бизнес-процесса «продажи». В ней также можно найти все полезные обучающие материалы. Здесь же теперь сохраняются успешные рецепты и лайфхаки продаж.

Как компании удалось добиться, чтобы продавцы делились своими секретами? Была налажена особая система самообучения продавцов, основанная на итогах исследования их мотивации. Оказалось, что основные мотиваторы продавцов – это драйв, развитие, движение вперед, соревновательность и рост оплаты за достижения. Эти мотиваторы и используются теперь как движок для самонаучения. Система включает профессиональную аттестацию с присвоением грейдов от «продавец-стажер» до «продавец-мастер» (работает мотиватор «соревновательность»), анкету успешности (с анализом каждого этапа своих продаж и самооценкой по 100-балльной шкале). Анкеты успешности и анализ своих продаж активизируют мотиваторы «драйв» и «движение вперед». Ведь продавцы учатся на своих ошибках и успехах. Чем успешнее продажи – тем больше личный план продаж. Включается мотиватор «рост оплаты за достижения». В итоге личные планы продаж выросли. Повторное исследование показало, что благодаря новой системе мотивация возросла у 100% продавцов.

4. Возможность проявить себя. Около 10-14% людей принадлежат к так называемому активному меньшинству. Такие люди обычно сильнее других вовлечены в общественные процессы. То же самое происходит в каждой компании. Активные сотрудники хотят быть вовлеченными в ее жизнь, участвовать в позитивных изменениях. Они рады принести компании дополнительную пользу.

В компании, управляющей своими знаниями, активность, идеи и предложения сотрудников приветствуются и поощряются. Эти активные люди – координаторы знаний. Они помогают другим при поиске нужной информации, отвечают за управление знаниями в своих бизнес-единицах. Больше 50 таких координаторов знаний работали в Оргкомитете Сочи 2014. За свою работу (от 10 до 20% рабочего времени) они получали ежеквартальное вознаграждение в размере 10% своего оклада. Так организация отмечала важность выполнения роли координатора знаний.

Сотрудников, предлагающих свои полезные идеи, ждет награда, а иногда и карьерный рост. Так это уже происходит в некоторых российских компаниях – «ВымпелКом», I-Free.

5. Новички обучаются эффективнее. Есть одна категория сотрудников, которым особенно полезно управление знаниями. Это новички. Если все самые важные корпоративные и индивидуальные знания уже описаны и сохранены, они доступны каждому, кому необходимы. В таких компаниях обычно есть экспертные директории, «карты знаний» и прочие полезные инструменты. Поэтому новичкам понятно, где найти экспертное мнение и у кого спросить совета. Новый сотрудник может воспользоваться всем опытом компании, поэтому он легко и эффективно адаптируется. Уровень стресса в период адаптации снижается.

Например, крупная российская консалтинговая компания поглотила новую практику, и к ней присоединились сразу двадцать новичков. Хорошо, что к этому времени в компании уже была создана база знаний – специально для этой практики. Все источники знаний и информации видны также на «карте знаний», ими можно легко воспользоваться. Новые сотрудники прошли обучение, как использовать эти ресурсы, и адаптировались почти в два раза быстрее, чем новички других практик компании.

Чтобы сотрудники в полной мере воспользовались выгодами управления знаниями, важно, чтобы они знали о них. В этом помогут обучающие программы HR-мероприятия. Тогда у сотрудников появится дополнительная мотивация обмениваться своими знаниями. А компания получит еще больше плюсов.