Обмен знаниями – постоянная циркуляция опыта и информации в коллективе. Направляя обмен знаниями в нужное для бизнеса русло, компания получает много выгод. Знания не уходят вместе с экспертами, каждый новый проект эффективнее предыдущего, компания лучше понимает потребности своих клиентов, быстрее создает новые продукты (услуги), новички качественнее обучаются. Конечно, это не полный список причин, по которым обмен знаниями сотрудников приносит пользу компании. Обмен знаниями – центральное звено процессов управления знаниями.
Почему сотрудники боятся делиться знаниями
В одной российской компании задумались – как мотивировать сотрудников обмениваться знаниями? Дело в том, что в этой компании уже была создана база знаний, в которой было собрано много важных для сотрудников материалов: успешные практики, способы решения задач, полезные статьи. Но, как водится, база не стала «медовой пасекой». Она не помогала создавать новые знания, не уберегала от того, чтобы наступать на старые грабли в новых проектах и изобретать колесо, разрабатывая бизнес-процессы. Сотрудники саботировали нововведение. Под разными предлогами (нет времени, сложно, там нет ничего полезного) они не заглядывали в базу знаний. Они также не размещали в ней свои наработки – не обменивались опытом.
Поэтому был задуман новый проект – внедрение модели мотивации, побуждающей использовать базу знаний качественно и эффективно. Участвовать в проекте пригласили как руководителей, так и рядовых сотрудников. Для начала коуч-консультант разделил участников на две группы, примерно по 20-25 человек в каждой. Одна группа оценивала плюсы и минусы обмена знаниями для компании. Вторая – для себя лично.
Оказалось, что все участники первой группы уверены: когда сотрудники обмениваются своими знаниями и опытом – это очень выгодно для компании. Каждый перечислил много плюсов и преимуществ. Однако во второй группе, где участники оценивали достоинства и недостатки обмена знаниями для себя лично, мнения разделились. Большинство нашли только минусы.
- Затрачу время, а пользы ноль.
- Поделюсь, а моими знаниями воспользуются другие.
- Поделюсь один раз, меня будут спрашивать без конца.
- Я уже не буду таким ценным сотрудником, если раскрою свои профессиональные секреты.
- А вдруг меня уволят?
- А вдруг мои знания окажутся недостаточно хороши?
И еще много разных страхов и опасений выразили участники игры. Словом, все отметили, что обмениваться знаниями и опытом для сотрудника невыгодно. А иногда опасно. Практика показывает, что такая ситуация не только в компании, где проводилась игра. В 80% случаев сотрудники опасаются активно участвовать в процессах управления знаниями, польза этой деятельности для них не очевидна.
А ведь обмен информацией – главная фишка управления знаниями. Давайте посмотрим на компанию, реально управляющую своими знаниями. Какие ее признаки? Самый главный – индивидуальные знания и корпоративный опыт здесь ценятся на вес золота и признаются главным ресурсом для развития и движения вперед. Корпоративный опыт – способы решения задач – сохраняется и доступен каждому. Индивидуальные экспертные знания открыты, можно быстро найти нужного человека и задать ему свои важные вопросы. Идеи, творчество, сотрудничество, инновации сотрудников поощряются. Часто создана и поддерживается корпоративная культура доверия – особая атмосфера, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу.
Почему делиться знаниями выгодно
1. В доверительной атмосфере выше производительность. Культура доверия и обмена знаниями чаще всего присутствует в компаниях, управляющих своими знаниями. Несколько исследований подтвердили: доверительная обстановка придает рабочему процессу больше комфорта и качества. Производительность труда растет, текучка сокращается. Это полезно не только компании, но и сотруднику. У него уменьшается уровень стресса на работе.
...В российской компании, производящей офисную мебель, управление знаниями – уже налаженный процесс. Для этого активно используется Сообщество практиков. Оно помогает сотрудникам сохранять уроки, извлеченные из разных бизнес-процессов, и множество полезных материалов. Но так было не всегда. Первоначально услугами Сообщества практиков, которое было создано меньше года назад, также никто не пользовался. Почему? Мини-исследование, проведенное в компании, показало, что для 60% ее сотрудников важна доверительная корпоративная среда. Будет доверительная атмосфера – сотрудники не будут опасаться, что их знания используют коллеги. Но в момент исследования культура доверия была только на уровне 35% от идеальных 100%. Нужно отметить, что для российских компаний это стандартно низкий показатель. И в мебельной компании началась работа.
Коуч-консультант за несколько месяцев помог построить более доверительную культуру. В управление знаниями были вовлечены четыре руководителя предприятия, они стали спонсорами некоторых процессов. Например, RD-директор взялся выявлять успешные способы решения задач (истории успеха), чтобы сократить расходы на исследования. HR-директор разработал систему мотивации для экспертов, обучающих новичков. Это было очень важным: неформальное лидерство руководителей в процессах изменений помогает формировать доверительную культуру.
В некоторые основополагающие документы компании были внесены поправки – о значимости индивидуальных и корпоративных знаний для бизнеса. Таким способом компания сообщала своим сотрудникам: «Вы – важные члены коллектива!». Были описаны и доведены до всех сотрудников способы обмена знаниями с использованием Сообщества практиков. В итоге уровень корпоративной культуры доверия вырос до 45%, в некоторых подразделениях – и выше.
2. Дополнительный ресурс, позволяющий качественнее выполнять свою работу. Например, тренеры корпоративного университета используют лайфхаки своих коллег. Каждый анализирует свою работу, а полученный опыт и профессиональные премудрости сохраняет в новой базе знаний тренерского сообщества. В российской телекоммуникационной компании, где такой подход был внедрен в практику, участники сообщества за несколько месяцев отметили рост своего тренерского мастерства на 15-20%. Можно поучиться у коллег использовать уже полученный опыт и повысить свои профессиональные умения.
3. Иногда можно больше заработать. Сразу отмечу, что подобные случаи у нас пока редкость. Так произошло в подразделении продаж российской компании – системного интегратора. Здесь был создан «самообучающийся отдел продаж». Все вместе продавцы сформировали большую «Книгу продаж» – такой чек-лист своих бизнес-процессов. В книге были размещены описания составляющих бизнес-процесса «продажи». В ней также можно найти все полезные обучающие материалы. Здесь же теперь сохраняются успешные рецепты и лайфхаки продаж.
Как компании удалось добиться, чтобы продавцы делились своими секретами? Была налажена особая система самообучения продавцов, основанная на итогах исследования их мотивации. Оказалось, что основные мотиваторы продавцов – это драйв, развитие, движение вперед, соревновательность и рост оплаты за достижения. Эти мотиваторы и используются теперь как движок для самонаучения. Система включает профессиональную аттестацию с присвоением грейдов от «продавец-стажер» до «продавец-мастер» (работает мотиватор «соревновательность»), анкету успешности (с анализом каждого этапа своих продаж и самооценкой по 100-балльной шкале). Анкеты успешности и анализ своих продаж активизируют мотиваторы «драйв» и «движение вперед». Ведь продавцы учатся на своих ошибках и успехах. Чем успешнее продажи – тем больше личный план продаж. Включается мотиватор «рост оплаты за достижения». В итоге личные планы продаж выросли. Повторное исследование показало, что благодаря новой системе мотивация возросла у 100% продавцов.
4. Возможность проявить себя. Около 10-14% людей принадлежат к так называемому активному меньшинству. Такие люди обычно сильнее других вовлечены в общественные процессы. То же самое происходит в каждой компании. Активные сотрудники хотят быть вовлеченными в ее жизнь, участвовать в позитивных изменениях. Они рады принести компании дополнительную пользу.
В компании, управляющей своими знаниями, активность, идеи и предложения сотрудников приветствуются и поощряются. Эти активные люди – координаторы знаний. Они помогают другим при поиске нужной информации, отвечают за управление знаниями в своих бизнес-единицах. Больше 50 таких координаторов знаний работали в Оргкомитете Сочи 2014. За свою работу (от 10 до 20% рабочего времени) они получали ежеквартальное вознаграждение в размере 10% своего оклада. Так организация отмечала важность выполнения роли координатора знаний.
Сотрудников, предлагающих свои полезные идеи, ждет награда, а иногда и карьерный рост. Так это уже происходит в некоторых российских компаниях – «ВымпелКом», I-Free.
5. Новички обучаются эффективнее. Есть одна категория сотрудников, которым особенно полезно управление знаниями. Это новички. Если все самые важные корпоративные и индивидуальные знания уже описаны и сохранены, они доступны каждому, кому необходимы. В таких компаниях обычно есть экспертные директории, «карты знаний» и прочие полезные инструменты. Поэтому новичкам понятно, где найти экспертное мнение и у кого спросить совета. Новый сотрудник может воспользоваться всем опытом компании, поэтому он легко и эффективно адаптируется. Уровень стресса в период адаптации снижается.
Например, крупная российская консалтинговая компания поглотила новую практику, и к ней присоединились сразу двадцать новичков. Хорошо, что к этому времени в компании уже была создана база знаний – специально для этой практики. Все источники знаний и информации видны также на «карте знаний», ими можно легко воспользоваться. Новые сотрудники прошли обучение, как использовать эти ресурсы, и адаптировались почти в два раза быстрее, чем новички других практик компании.
Чтобы сотрудники в полной мере воспользовались выгодами управления знаниями, важно, чтобы они знали о них. В этом помогут обучающие программы HR-мероприятия. Тогда у сотрудников появится дополнительная мотивация обмениваться своими знаниями. А компания получит еще больше плюсов.
Максим, никто и не говорит, что наладить обмен знаниями - простая задача:). Это центральная задача управления знаниями и одна из наиболее сложных. Согласна - серьезность намерений и подчеркнуто большое значение "старичков" как носителей знаний помогает. Но лучше всего строить мотивационные модели - моделировать мотивацию разных сотрудников к бмену знаниями. Для этого нужно спросить их - при каких условиях вы будете обмениваться (делиться в вашем случае) знаниями и опытом. Очень коротко в ролике
Владимир, спасибо за интерес и за комментарий. В статье несколько примеров. В первом примере - начало разработки мдели мотивации к обмену знаниями. Это не конечный результат - это рабочий процесс. Причем его самое начало. Для мотивации сотрудников к обмену знаниями я использую мотивационные модели. Они строятся на основе исследований в каждой компании отдельно, поэтому они получаются разные.
Отредактировано модератором.
В моем сообщении выше "как без лошади" Вами заявленная проблема решается так:
1. Если наш сотрудник предлагает разработку которую мы можем продавать как лицензию то он получает % с продажи лицензий на протяжении 1-2 года. (даже если уволился).
2. Если наш сотрудник предлагает идею-изменение Бизнес Процесса повышающие какие-то параметры (производительность, качество...) то мы "на берегу" договариваемся о ПРОДАЖЕ компании его идеи. Конечно при условии что она(идея) даст обещанный эффект.
И никаких "мотивационных моделей" - "исследований" . Все честно по бизнесу!!
При чем на карьеру в компании это оказывает только косвенное значение.
А это уже другая история - стимулирование инноваций внутри компании. Да, именно так компании и поступают, в нашей стране - Вымпелком и I-Free на постоянной основе, много и других компаний время от времени.
Вопрос - хотите ли вы, чтобы сотрудники (не один-два и не раз в пять лет) делились своими идеями - улучшение внутренний бизнес-процессов, отношений с клиентами, маркетингом компании - whatever? Именно они находятся внутри процессов и поэтому могут предложить вам массу интересных идей. Готовы вы их слушать?
Тогда 1)создайте возможность идеетворчества - банк идей какой-нибудь 2)процесс оценки идей 3)процесс реализации идей. И тогда будьте любезны мотивировать ваших сотрудников к такой деятельности. 10-15% из них будут рады, но вы похвалите их за это, дайте день к отпуску.
За реализованные сейчас идеи, конечно, все компании вознаграждают сотрудников. Это и ежику ясно. Но откуда вы знаете - какая идея выстрелит, пока вы ее не оценили, а они ее не сформулировали?
И ни чуть не другая! Это консультанты придумали всякие инновации-реновации чтобы обосновать себе кормовую базу.
Мы занимаемся производством и стремимся быть/стать лидером в свой отрасли. Что естественно требует постоянного совершенствования как продуктовой линейки так и внутренних Бизнес Процессов. И не славы ради, а КОРЫСТИ для.
Для этого нам нужны ЗНАНИЯ, и мы их ПОКУПАЕМ как у консультантов-специалистов так и у своих сотрудников. Честно ПОКУПАЕМ, а не халявим!
Странный вопрос! Для чего же я установил описанные ПРАВИЛА. Все о них знают.
"Нафига козе баян" (С)
Установленные в компании правила ПОКУПКИ (идей, лицензий...) и заменяют все это ...
Любая подаваемая идея ДОЛЖНА порождать экономический или репетиционный эффект. В компании я с одной стороны директор-распорядитель, с другой - ИНВЕСТОР. И если идею я покупаю, то и разделяю риски с сотрудником.
Моя задача как инвестора за "свой счет" провести экспертную оценку и определить цену сделки. Бывает и я ошибаюсь и /или сотрудник. Такая жизнь. Списываем на убытки...
Мария, респект за тему управления знаниями.
Для российского бизнеса эта тема болезненная. С одной стороны, кто будет спорить, что знание - сила? Да никто. С другой, все попытки сделать тему "знаний" бизнесовой, а не эйчаровской /консалтерской, разбиваются о стену тотального неприятия каждой из сторон. Бизнес считает, что консультанты ничего не смыслят в проф знаниях, а "лезут управлять". Консультанты, в свою очередь, намекают, что бизнес мало что смыслит в технологиях обучения или управлениями знаниями, поэтому "пусть сапоги тачает сапожник", т.е., HR/консультант. И в таком созидательном ключе продолжаются многолетние разборки.
Профессии Chief Knowledge Officer или Knowledge Manager, скорее всего, уже не успеют стать привычными для отечественных компаний. Даже у себя на исторической родине они трансформируются в другие конструкты (идет интеграция функций). Но полезный опыт у конкурентов, безусловно, есть.
Наши западные коллеги (в 80-е гг. прошлого века) как-то быстро друг с другом договорились, что знаниями управляет их достойнейший носитель. И лучший маркетолог продающей компании становится Chief Knowledge Officer, а для полноты экспертизы он проходит программу по управлению знаниями и получает соответствующий сертификат. Все, функция упакована, все стороны удовлетворены - маркетинговые знания под управлением маркетолога, а для сомневающихся в его способности ими управлять - сертификат от авторитетной компании в области Knowledge Management.
Конструкция может разной, но суть, по-моему остается. Знания в бизнесе нельзя "положить" в специально отведенное место (LMS, "банк знаний", "Центр экспертизы" и пр.) и что-то с ними (а также "носителями" и "пользователями") в этом "месте" делать. Например, "управлять" отдельно от бизнеса, а тех, кто вносит свою лепту в общую копилку, чем-нибудь поощрять "отдельно от бизнеса". Знания в бизнесе не могут отторгаться от бизнесов-процессов - что тогда от бизнес-процессов останется, если убрать оттуда знания? Поэтому "за знания" в бизнесе отвечает руководитель бизнеса.
А форма управления знаниями должна быть гармоничной этому бизнесу - в инновционной IT-компании она будет одной (все "знания" как и сам бизнес находятся в единой виртуальной среде), на производстве - другой, в иерархичной госструктуре -третьей. В зависимости от формы руководитель может призывать или не призывать себе на помощь консультантов. Главное, чтобы он (или консультанты) не сочиняли (и не копировали с других) истории про Knowledge Management, а думали о реальной пользе своего дела (бизнеса).
Тоже не удержусь от искушения привлечь внимание сообщества: в издательстве Альпина в апреле выходит моя книга "Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион". С начала 90-х гг. в теме "знаний" уже много, что произошло. И не один раз, кругами ходим.
Хороший вопрос в середине: почему система не работает? Как всегда очередной HR директор не смог выстроить систему мотивации под процесс.Это как с обучением. Приходят полусонные руководители и 2 часа формируют запрос по Фурману. Даже не трогает. А вот курс 80 за долл. - это результат работы этих троечников в возрасте 35-45.Никого не жалко.
Александр, спасибо за комментарий. Почему система не работает? А система ли это? (Отредактировано модератором) . Дело не только в мотивации - но и в самой системе! Систему нужно создать, а в нее встроить мотивацию. Дело то в том, что в абсолютном большинстве случаев системы не существует (98%).
Комментарий В.И.Овсия (30 января 2018, 12:10) – это бальзам на душу; «луч света в тёмном царстве». А с другой стороны, этот комментарий – повод для пессимизма.
Бальзам – потому что в комментарии Валерия Ивановича изложена обычная практика советских времён.
Пессимизм – потому что в нынешние времена насаждается профанация, как альтернатива практике советских времён.
Нет, ну – правда! Что мне постоянно напоминать об утраченной практике? Лет через 10 она станет предметом «археологии».
Прошло почти 30 лет. Для примера, вспомню «с ходу» состав базы знаний производственного предприятия советских времён.
Многое из вышеперечисленного исчезло и требуется его восстановление (хотя бы частичное). Что-то осталось, но требуется его организация-упорядочение. А пока, о базах знаний предприятий, заботятся только гуманитарии (в меру их «альтернативного» понимания).
Вот при всем моем понимании археологичности Владимира Зонзова ставлю его последнему комментарию большой плюс)