7 задач, которые вы решите, создав базу знаний

База знаний – популярный инструмент управления информацией и консолидации опыта. Какие стратегические и тактические задачи он помогает решить? Ответ – с примерами из практики российских и зарубежных компаний.

1. Обобщать и распространять важную информацию

Сотрудники оргкомитета «Сочи-2014» были замечательными профессионалами в своих функциональных областях. Но ни у одного из них еще не было опыта планирования и проведения Олимпийских и Паралимпийских игр. В то же время самой важной задачей оргкомитета было обучение своих сотрудников проводить игры. Поэтому перенимался опыт других национальных оргкомитетов, которые их уже провели.

Так, почти половина сотрудников оргкомитета «Сочи-2014» в 2008 году отправилась обучаться на Олимпиаду в Пекин. Обучение проходило, можно сказать, на поле боя. Что оно включало? Участие в тематических сессиях и презентациях, проводимых экспертами МОК и МПК. Встречи с руководителями функциональных направлений оргкомитета «Пекин-2008». Наблюдение за ходом игр и анализ на основе этой информации работы своих функциональных направлений. Вечерние сессии, посвященные обмену знаниями, во время которых каждый рассказывал, что важного он узнал и чем это может быть полезно коллегам.

Результатом обучения на играх стали тематические презентации, фотографии, брошюры, буклеты, карты и прочие артефакты, ответы на вопросники, концентрирующие важную информацию по каждому функциональному направлению. Как эту ценную информацию сделать доступной всем сотрудникам, кто лично не участвовал в таком «обучении в бою»? Создать базу знаний!

База знаний оргкомитета «Сочи-2014» была быстро разработана на основе программы MS SharePoint. Ее назвали «Обозреватель» и разместили на внутреннем портале организации. Структура базы проста: в основе названия функциональных направлений. Например, «Работа с прессой», «Транспорт», «Питание», «Медицинское обслуживание». Для удобства поиска нужных документов было добавлено дерево тегов – ключевые слова.

В 2010 году база пополнилась документами и наблюдениями с Лондонской Олимпиады, в 2012 – материалами из олимпийского Ванкувера. В ней сохранены не только документы и артефакты с игр, но и личные наблюдения сотрудников, структурированные путем заполнения личных планов наблюдения. Поэтому, если возникали вопросы, было ясно, кому их можно задать. База «Обозреватель» активно использовалась вплоть до начала Сочинских игр в феврале 2014 года.

Чаще всего только в базе знаний компания может сохранить важную для нее формализованную информацию. Чтобы знания со временем не превращались в ненужные и неактуальные данные, необходимо учитывать два условия – возможность задать свой вопрос эксперту и регулярная обновляемость.

2. Сохранять экспертный опыт

Британская компания Rolls Royce, производящая авиационные двигатели и промышленные силовые установки, несколько лет назад столкнулась с серьезной проблемой. Необходимо было обновить ассортимент двигателей для самолетов. И решение этой задачи зависело от наличия нужных знаний, возможностей для их сохранения, распространения и применения.

Знания, критически важные для разработки двигателей нужного типа, были выявлены, описаны и формализованы. Оставалось найти в компании нужных специалистов, создать новые команды. Оказалось, однако, что многие эксперты либо ушли на пенсию, либо работают уже в других странах. Удалось найти и привлечь к работе 46 человек с самыми нужными компетенциями. Но как распространить знания небольшого количества специалистов на всю огромную компанию? Была разработана программа передачи знаний от экспертов менее опытным инженерам. Программа включала три компонента – сценарии экспертных интервью, опросники и базу знаний. Менее опытные инженеры интервьюировали своих опытных коллег, а созданные информационные материалы, в том числе видео и аудио, размещались в базе знаний. База знаний структурировалась по ключевым темам интервью – по сути, по ключевым бизнес-процессам. Так почти утраченные знания и компетенции начали постепенно восстанавливаться, а база знаний стала формализованным свидетельством корпоративной компетенции компании.

Многие западные компании понимают, насколько серьезным может стать ущерб, если их покинут ведущие эксперты. Тот же Rolls Royce регулярно оценивает такой риск. Наиболее важные (ключевые) знания передаются молодым инженерам, но этого обычно недостаточно. Поэтому, чтобы передать их максимальному количеству специалистов, такая информация также формализуется и сохраняется в базах знаний.

3. Быстро и эффективно обучать новичков

Успех компании, производящей пластиковые окна, во многом зависит от качества их установки. А установщики – часто сезонные мастера. Их обучение должно быть качественным и быстрым. Стандартные обучающие программы иногда недостаточно хороши. Поэтому в компании придумали свою методику обучения. В конце каждого проекта все его участники (включая менеджера-продавца, замерщика и установщиков) обсуждали трудности и успехи – от контакта с клиентом до установки. Что получилось хорошо и почему? Что не удалось и по какой причине? Такое обучение поощрялось руководством: авторы самых поучительных историй награждались.

Все эти кейсы необходимо было сохранить и сделать доступными для обучения новичков! Для этого в компании была разработана база знаний. Информация формализовалась и структурировалась в соответствии с тематикой обучения: профильные системы, заполнение, типы оконных проемов... И каждая тема дополнялась своими поучительными историями: как, скажем, выполнить замеры нестандартных проемов и избежать ошибок, или как установить окна в эркерах, чтобы стекла не треснули со временем. Разумеется, эти истории формализовались, записывались в виде структурированных документов. Одна поучительная история – меньше рекламаций от клиентов, а повторных покупок – больше! База знаний постоянно пополняется новыми кейсами с анализом ошибок. Новые установщики их изучают, и качество работы компании улучшается. Благодаря базе знаний количество жалоб и рекламаций клиентов снизилось на 25%.

4. Извлекать уроки и не наступать снова на грабли

De Beers – крупнейшая алмазодобывающая корпорация, большая часть ее приисков находится на юге африканского материка. Есть также и морские месторождения, у берегов Намибии и ЮАР. Несколько лет назад в компании De Beers Marine проводились исследования морских месторождений. Предполагалось, что технологии, которые отрабатывались в ходе этого проекта, совершат революцию в морской добыче алмазов. Но надежды не оправдались. Руководители De Beers поручили команде управления знаниями проанализировать все этапы проекта и зафиксировать полученный опыт, чтобы не совершать таких затратных ошибок снова.

Для восстановления и анализа деталей проекта специалисты по управлению знаниями применили методику извлечения уроков под названием «Ретроспектива». Проанализированы были четыре основных этапа проекта: проектирование технологии исследований, ее создание, промышленные испытания и эксплуатация.

Как обычно при использовании ретроспективной методики, команда собрала воедино и структурировала всю документацию, включая протоколы встреч и обсуждений проектных команд. С лидерами команд, участвовавших в проекте, были проведены интервью, чтобы лучше понять, на каких этапах произошли просчеты, а что получилось хорошо. Самое важное, что удалось почерпнуть в качестве итога анализа: предварительное планирование проекта должно проходить более детально, а процессу отбора партнеров также нужно уделить особое внимание.

Все полученные и проанализированные материалы вместе с интервью и другими обсуждениями были сохранены в базе знаний. И сразу после завершения этого анализа начался новый проект под названием Gariep Part 2, нацеленный на инновационную реконструкцию алмазодобывающего судна. И этот проект имел большой успех! Благодаря использованию материалов созданной базы знаний уже при его планировании было обращено особое внимание на все критические точки и хорошие практики. Используя накопленные знания, команда проекта завершила его на несколько месяцев раньше срока.

Важность и необычайную полезность базы знаний, в которой собраны и проанализированы все материалы повторяющихся проектов, осознают и некоторые российские компании. Например, московская сеть ресторанов анализирует открытие каждого нового заведения, чтобы понять, описать и сохранить совершенные ошибки. Это позволяет не наступать снова на те же грабли, и выполнять каждый следующий проект еще более эффективно.

5. Трансформировать опыт в воспроизводимую компетенцию

Российский производитель продуктов питания поглотил конкурента, работающего в элитном сегменте рынка. Проектная группа получила богатый опыт, который мог бы пригодиться в других подобных сделках. Как понять, что в проекте получилось успешно, а какие процессы хорошо бы улучшить? Как собрать опыт всей проектной команды и сделать его доступным при последующих поглощениях? Как оценить, действительно ли компания уже обладает компетенцией проводить поглощения?

Команда по управлению знаниями в составе трех человек принялась за работу. Все документы проекта были собраны и структурированы по основным бизнес-процессам поглощения. Но этого было недостаточно. Было понятно, что специалисты проектной команды могут уйти из компании, и в момент новой сделки M&A неявные и неформализованные знания станут недоступными. Поэтому с двадцатью участниками проекта были проведены интервью. Основные вопросы интервью: что удалось выполнить на «отлично», с какими трудностями пришлось столкнуться, что можно улучшить в следующий раз, чему удалось научиться, какие основные уроки проекта?

На MS SharePoint была быстро разработана база знаний, структура которой повторяла основные бизнес-процессы поглощения. В ней были размещены собранные формализованные документы проекта, сопровождаемые интервью. Например, раздел анализа товарного ассортимента поглощаемой компании, проведенного на этапе ее оценки, включал также уроки проведения такого анализа: недостаточно знаний и компетенций маркетологов, трудности с оценкой уникальности продукции. А также выводы из уроков: при следующем поглощении стоит учесть мнение участников проектной группы и дополнить проектную команду нужными специалистами.

И таких рекомендаций в базе знаний было множество! Всего же в ней оказалось 100 подразделов, а сама база знаний была названа «100 вопросов, как совершить поглощение». Очевидно, что она отражает опыт и компетенцию компании в области M&A.

Компании обычно «знают» очень много, но эти корпоративные знания редко становятся компетенцией, опытом, который можно снова повторить, чтобы улучшить свои результаты. Знания компании становятся ее воспроизводимой компетенцией только тогда, когда они проанализированы, когда понятно, что получилось хорошо, что можно улучшить, а результаты анализа структурированы и сохранены в базе знаний.

6. Перестать изобретать велосипед, решая типовые задачи

Ernst & Young – одна из ведущих международных компаний, оказывающих профессиональные услуги. В консалтинге знания консультантов и корпоративный опыт – основной актив бизнеса. Поэтому очень важна стандартизация процессов и процедур, например, во всем, что касается стандартных наборов знаний для составления предложений клиентам. В такой набор включен и успешный прошлый опыт компании.

Неудивительно, что компания Ernst & Young прославилась своими методиками и инструментами управления знаниями, получив за них более 15 наград еще в конце XX века. В числе таких разработок и особая база знаний, называемая Power Pack («место силы» – в русском переводе). Впервые она была разработана и применена как пилотный проект в 1995 году. Это тематические ресурсы, объединяющие всю проверенную и нужную информацию в единую базу знаний.

В чем сила Power Pack? Она содержит только так называемые лучшие практики: самые удачные презентации, предложения клиентам, бизнес-модели, способы решения задач, технические стандарты, рабочие планы, статьи по теме, аналитические исследования, ресурсы для обучения. Эта информация собирается командой специалистов по базам знаний каждого консалтингового направления. В каждом отдельном разделе Power Pack есть также обязательный список экспертов по данной теме, к которым можно обратиться с вопросом.

У всех разделов Power Pack одинаковый интерфейс и одинаковая навигация, различаются они только тематическим содержанием. За актуальность Power Pack в компании отвечают профессиональные сообщества, члены которых регулярно пополняют и обновляют свои ресурсы.

Использование базы лучших практик в несколько раз снижает дорогое время, затрачиваемое на поиски подходящего опыта. Консультанты быстро находят образцы нужных документов, используют готовые шаблоны презентаций, могут уточнить что-то у коллег-экспертов, чтобы качественнее подготовиться ко встрече с клиентом.

Ресурсы Power Pack доступны во всех странах мира. Они позволяют специалистам, работающим в разных регионах, воспользоваться лучшим опытом всей компании и не изобретать велосипед. В итоге повышаются эффективность консалтингового бизнеса и бонусы консультантов!

7. Улучшать бизнес-процессы

В российской телекоммуникационной компании часть внутренних тренеров – эксперты, наработавшие достаточно профессионального опыта, чтобы передавать его другим. Поскольку многие из них не профессиональные тренеры, для них очень важно постоянно повышать свое преподавательское мастерство.

Все тренеры компании объединены в профессиональное сообщество с внутренним пространством на базе интранета, где происходит обмен опытом, мнениями и сохранение обучающих материалов. На этой площадке размещены несколько ресурсов, помогающих тренерам в их работе: ответы на часто задаваемые вопросы, новостная лента корпоративного университета, директория тренеров, база знаний с материалами для обучения.

Проведенное исследование показало, однако, что тренеры хотят более активно расти и развивать свое мастерство. Обучения типа train the trainer для этого явно недостаточно. Поэтому было решено реорганизовать базу знаний часто задаваемых вопросов, которая до этого велась не системно и не соответствовала запросу тренеров. Теперь эта база знаний, структурированная по тематике обучения под названием Active Learning. В практику тренеров было добавлено обучение на основе извлечения уроков из собственного опыта, структурированное по трем вопросам: что у меня получилось хорошо, что мне не понравилось, какие уроки я могу извлечь?

Новый подход не встретил сопротивления тренеров, потому что соответствовал их потребности. Теперь по завершении каждой обучающей программы тренеры проводят самоанализ, который занимает от 10 до 30 минут. На его основе вырабатывают рекомендации по организации учебного процесса, составу групп, подготовленности участников, взаимодействия с приглашенными тренерами. Все эти наблюдения и замечания хранятся в базе Active Learning. Процесс такого «активного обучения» полезен как тому, кто анализирует свою работу (он самообучается), так и его коллегам (они используют рекомендации для совершенствования работы и роста).

Перед началом своей программы каждый может воспользоваться замечаниями и наблюдениями коллег и улучшить обучающий процесс! Тренеры совершенствуют свое мастерство, ощущают себя увереннее и улучшают учебный процесс. По их собственным оценкам, за шесть месяцев «активного обучения» подготовленность к проведению программ возросла у них на 10-20%, качество обучения улучшилось на 10-15%, тренерское мастерство повысилось на 15-20%.

Разумеется, это не все возможности баз знаний. Каждая из них может принести уникальную пользу. Они позволяют компании увидеть, что именно она знает, они помогают работать профессиональнее, экономить время и деньги, лучше понимать клиентов, повышать клиенториентированность, создавать новые продукты и получать еще много пользы. Чаще всего эффект базы знаний не ограничивается только одним преимуществом, обычно она весьма многофункциональна и помогает решить сразу несколько важных задач.