Чем привлекают людей социальные сети? Студенты психологического факультета МГУ им. Ломоносова во время недавнего опроса назвали несколько главных причин:
- Показать себя, рассказать о своих достижениях, разместить новые фотографии, заметки.
- Спросить совет, то есть «узнать мнение знатока» или, на худой конец, «поинтересоваться мнением зала».
- Быть в теме, следить за новостями своего социума.
- Получить оценку своим действиям и материалам.
- Найти необходимую информацию, прочитать новые книги, статьи, заметки.
- Просто пообщаться, например, с другом из другого города.
- Познакомиться с интересными людьми», узнать что-то новое.
Социальные сети легкодоступны, их просто использовать, не имея специальных навыков. Они наполнены разнообразной постоянно обновляемой информацией. Так почему же не построить по такому же принципу корпоративную социальную среду? В ответ нередко можно услышать: интранет – дело рук IT-профессионалов, интранет – дорогостоящее, сложное и ненужное предприятие, сотрудники не будут пользоваться этим ресурсом. Но практика эти мифы опровергает. Воспользуйтесь нашим опытом, накопленным во время реализации проекта по строительству интранета для Оргкомитета Сочи 2014 года в Сочи. Мы решали эту задачу, опираясь на пять принципов.
1. Строить коллективно
Отличный материал для построения активно посещаемой корпоративной соцсети можно получить, если провести аналитическое исследование «Какая информация нужна сотрудникам». А если также попросить коллег высказать предложения по наполнению интранета, вы удивитесь, сколько новых и интересных идей выскажут эти не вовлеченные в информационные технологии люди.
Отсюда вытекает первое правило: создавать или развивать интранет – означает, работать коллективно. Важно включить в рабочую группу основные группы будущих пользователей, проводить регулярные встречи, обсуждать новые идеи, формулировать основные группы вопросов. Конечно, необходимо доносить результаты обсуждений до исполнителей проекта и контролировать результат.
2. Использовать самые нужные инструменты
Определите набор инструментов, которые вам необходимы. Например, в крупных компаниях сотрудники часто не знакомы друг с другом, не знают экспертов-коллег и поэтому не могут поучиться на их опыте, и даже просто задать вопрос. Для этого создаются корпоративные энциклопедии или «желтые страницы» (Yellow Pages). В мировой практике этот ресурс доступен в интранете (например, BP Connect!). Обычно пополняют такие энциклопедии сами сотрудники, обозначая те сферы знаний, в которых чувствуют себя экспертами.
А в Оргкомитете Сочи-2014 на первых этапах формирования интранета самым важных инструментом стал «словарь терминов», предварительно разработанный с участием более 40 подразделений. Словарь содержал более 500 профессиональных терминов и понятий, относящиеся к каждой области знаний, а также их разъяснения и толкования. Словарь позволял новичкам обучаться и адаптироваться в компании существенно быстрее. И одновременно он стал полезным долгожителями и даже партнерами организации, способствовал лучшему взаимопониманию и более эффективным коммуникациям. В дальнейшем «словарь терминов» регулярно обновлялся и дополнялся.
Другой важный источник знаний и информации – карты знаний или Knowledge Maps. Чаще всего они разрабатываются, если необходимо визуально отобразить источники знаний и информации, показать, где «лежат» эти ресурсы, а иногда – и способы их использования. На такой карте любой новичок может увидеть все информационные ресурсы, которые нужны ему для работы. Такая карта также объединяет людей. В Оргкомитете Сочи-2014 она создавалась «всем миром»: каждое подразделение поделилось теми ресурсами знаний и информации, которые активно использовало.
Важный инструмент, который необходим каждой компании, – материалы обучающих программ, уроки, полученные в результате выполнения проектов. Они позволяют обучаться в действии, не допускать прошлых ошибок, – словом, развиваться активно. Так, сотрудникам Оргкомитета Сочи-2014 было критически важно учесть опыт других спортивных мероприятий, проводившихся в России и за рубежом. Важно было изучить многое: организацию соревнований, проживание и тренировки спортсменов, медицинское обслуживание, питание участников Игр, работу с прессой, транспортное обеспечение. Для такого обучения были разработаны специальные программы, шаблоны для записи наблюдений, аналитические опросники. Кроме того, были проведены две учебные сессии, нацеленные на подготовку сотрудников к обучению, коллективное извлечения уроков и обмена знаниями после обучения. И все материалы, включая «извлеченные уроки» и фотографии с места событий, также размещались в интранете в специальной базе знаний «Обозреватель».
3. Показывать и обучать
Презентуйте возможности корпоративного интранета, рассказывайте о них сотрудникам и руководителям, разработайте краткие руководства для пользователей, разместите плакаты с иллюстрациями в местах общественного использования. Проведите краткие обучающие программы для всех желающих. Например, в одной крупной международной консалтинговой компании мы проводили регулярные «обеды знаний» (Knowledge Launch), на которых коротко, в течение обеденного перерыва, рассказывали и показывали, как использовать корпоративные информационные ресурсы и что полезного можно в них найти. Каждый участник такого обучающего обеда получал также карту с основными источниками знаний и способами их использования.
В Оргкомитете Сочи-2014 краткий курс по использованию интранета был выделен в отдельную программу для новичков, каждый из которых получал также руководство для пользователей.
4. Совершенствовать и развивать
Из сказанного выше следует четвертое правило: развивайте и совершенствуйте возможности вашего корпоративного интранета. Некоторые считают, что такой ресурс однажды разрабатывается и остается неизменным навсегда. Корпоративная среда для обмена опытом и знаниями развивается вместе с развитием потребностей в ней. Чтобы лучше понимать эти потребности, важно периодически проводить исследование «Информационные потребности сотрудников». Результаты исследования помогут оценить удовлетворенность сотрудников уже разработанными ресурсами, а также лучше понять, какие ресурсы необходимо развивать, а какие уже не нужны. Кроме того, сотрудники и сами могут подсказать вам новые идеи. Для лучшего понимания эффективности использования разных ресурсов можно также анализировать их посещаемость.
5. Мотивировать сотрудников на использование
И, наконец, пятое правило. Наличие полезных ресурсов не означает их эффективное использование. Поэтому ищите и разрабатывайте процессы и мотивационные механизмы по вовлечению сотрудников в обучение через интранет. Это может быть, например, подготовка им статей о своих профессиональных достижениях. В Оргкомитете Сочи-2014 одним из первых внедренных инструментов стала также новостная лента, на которой сотрудники подразделений публиковали новости, которыми хотели бы поделиться. Фактором мотивации часто становится включение сотрудников в «карту экспертов», размещаемую в интранете и часто посещаемых местах: скажем, на кухне или в вестибюле.
Итак, чтобы интранет стал вашей корпоративной социальной сетью, планируйте его коллегиально, создавайте только необходимые ресурсы и вовлекайте коллег в их активное использование. Обучайте и демонстрируйте созданные ресурсы. Создавайте простую и удобную навигацию на корпоративном сайте, размещайте на нем рассказы о профессиональных достижениях сотрудников. Отмечайте и награждайте экспертов и просто активных пользователей, используйте любые удобные возможности для демонстрации и продвижения ресурсов. Ваши усилия не останутся незамеченными.
Интересно, а что сейчас с этой сетью? Сочи-2014 - это 3 года назад.
Неужели когда-то и мы все умрём!
Принципиально не согласен с позицией, подходом автора.
А позиция (как я понял)- это взгляд на работу компании через призму соц.сеть. А отсюда появляются паразитные (пожирающие ресурсы) требования. Например, "строить коллективно" или "Активно посещаемая" - это зачем мне как директору такая активность?
А дальше вообще недопустимый совет автора.
Цитата: "Отсюда вытекает первое правило: создавать или развивать интранет – означает, работать коллективно. Важно включить в рабочую группу основные группы будущих пользователей, проводить регулярные встречи, обсуждать новые идеи, формулировать основные группы вопросов. Конечно, необходимо доносить результаты обсуждений до исполнителей проекта и контролировать результат."
Да я бы за такое правило в моей компании поубивал..;-)
Автор, наверное, забыла для чего создаются компании. Напомню: ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА ТОВАРОВ И УСЛУГ.
Моя позиция или контекст в отличии от автора заключается в том, что ИНФОРМАЦИОННОЕ обеспечение должно базироваться на производстве и производственной НЕОБХОДИМОСТИ компании.
Это не значит, что я против "энциклопедии" , "карты знаний" … и т.д. Но цель должна быть НЕ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНАЯ, а производственная.
Тогда не нужно будет "мотивировать сотрудников на использование" и "вовлекать в активное использование".
Информационное обеспечение производства должно быть насущным и необходимым инструментом в работе каждого сотрудника.
У нас это решается корпоративной системой. Системой построенной в парадигме производства. При этом там есть и база знаний и модели действующих бизнес процессов, и почта, и чат обсуждения, и планирование как проектное, так и индивидуально каждого, и многое то, что есть и в социальных сетях. НО!!! но главное информационное обеспечение производства, ну и конечно, продаж.
Сотрудник, садясь за свое рабочее место, за компьютер, должен СРАЗУ попадать в рабочую среду с необходимым информационным обеспечением.
Анатолий, увы, проект, конечный по срокам, но по масштабу сопоставимый с крупной компаний - от 500 до 1500 человек персонала. Как им взаимодействовать почти 6 лет? Где хранить формализованные знания и опыт? Поэтому, хотя и ненадолго, продукт (Интранет) должен стать вполне совершенным:)
Валерий, где в масштабной компании хранить накопленные знания и опыт, чтобы они были доступны для каждого, кому они необходимы? Как взаимодействовать, как находить друг друга и нужный опыт, если не использовать связное информационное пространство, наполненное созданными для выполнения тактических и стратегических задач компании инструментами (опросами, исследованиями, новостными лентами, картами знаниями, директориями сотрудников и проектных команд)? Что вы скажете, как руководитель компании?
Мне показалось, что я уже на это ответил. Повторю...
Для этих и других задач в компании должна быть корпоративная система. И даже не столь важно что там, в корпоративной системе лежит, а важно по каким принципам там расположена информация и каким целям она служит.
Социальные сети преследуют только одну, коммерческую цель, набрать как можно больше "подписчиков". Для этого используют различные "завлекалочки" мелкого бытового уровня. В этом нет ничего плохого. Просто принципы и методы социальных сетей ПРИНЦИПИАЛЬНО отличаются от корпоративных. Хотя некоторые приемы похожи.
Мы используем свою корпоративную систему более 15 лет. Сотрудники постоянно "сидят" в системе. Там они получают задание, пишут отчеты, складируют с специальные базы свои работы. Там же в базе знаний могут получить данные о выполненных компанией работах и прочить аналитические статьи по предметной области...
Ещё раз подчеркну. Важен принцип организации информационного пространства. У нас он от производственных потребностей. Хотя есть чат "поболтаем", но не пользуется популярность.
Я против принципов социальной сети, но за корпоративное информационное обеспечение сотрудников.
ПС. Чтоб меня не обвинили в рекламе. Наша корпоративная система писалась для себя и под себя. Другим не продается.
Совершенно верно - нужна корпоративная система, Интранет:) обратите внимание - я описываю один из кейсов построения корпоративной сети Интранет. Социальные сети характеризуются разными характеристиками, в частности, некоторыми из тех, о чем написали вы. Есть и другие признаки - возможность обучаться на корпоративном опыте и знаниях, общаться для обмена опытом и знаниями. Иногда в чате "поболтаем" можно узнать значительно больше, чем из базы знаний. Если он не пользуется у вас в компании популярностью - может быть несколько причин, например, люди находят друг друга, используя другие возможности.
Социальные сети даже Интранет не дешевая разработка. Наша корпоративная, несмотря на то что компания "программистская" стоит немало денег. 2.5 сотрудника постоянно ее обслуживают. И если она не помогает ЗАРАБАТЫВАТЬ то кто платит?
Я в всё-таки на Вашей стороне. Вам Валерий Овсий слегка оппонирует, но могу привести пример производственной необходимости в подобной сети: информирование и вовлечение персонала при внедрении сложных систем. Что сделано, что будет, что надо сделать. Как цеховая стенгазета лет 50 назад.
Анатолий, какая компания сейчас может существовать (я уже не говорю о росте и развитии) без корпоративного Интранет? Разумеется, функции цеховой газеты также переходят к Интранет (в моей статье и кейсе про Оргкомитет Сочи 2014 это новостная лента, которая у нас содержала новости трех типов).
Больше или меньше функционала социальных сетей в Интранет в каждом конкретном случае - зависит от задач (стратегических и тактических) компании.
Я пришел к тому, что компании нужнее форум, чем социальная сеть. Ведь сотрудники уже используют социальные сети. Когда компания вводит свою сеть, то мало что из этого получается. Как место для размещения корпоративных новостей - да, если их готовит отдел коммуникаций. Как телефонная книга - да, но социальные функции очень трудно внедрить. Стесняются сотрудники писать, максимум, что могут - это лайкнуть позитивную новость. В социальных сетях не стесняются, могут дурачиться, постить фотки, писать на разные темы, а в корпоративной нет. Потому что человек в ней не может выбрать тех, кто читает его посты, не может заблокировать кого-то, чаще всего не может. Обычно эти вопросы структурированы неким руководителем проекта.
Могут мне возразить, что проблема была в недостаточной мотивации или еще каких-то технических причинах, но, похоже, что она более системная. Суть социальной сети противоречит иерархической основе организации. Сотрудники в организации не равны, подчиненные оглядываются на мнение начальников, так что трудно ожидать от них, чтобы они высказывались инициативно, продвигая себя. Они вынуждены это делать с оглядкой на своих руководителей. А чаще всего просто минимизируют риски и ничего не пишут.
Другое дело - форум. Форумные движки сконструированы под тщательное и детальное обсуждение определенных тем. В нем можно прорабатывать рабочие вопросы, новые идеи, проекты, все, где требуется внесение опыта и знаний разных людей, часто из разных городов. На такие темы сотрудники не стесняются высказываться, а даже наоборот, многие этого желают, чтобы свои экспертные способности проявить. Но надо начинать с вопросов политически нейтральных, не задевающих интересы разных отделов, разных топ менеджеров, а развивающие, о технологиях, о новых идеях.