Чем привлекают людей социальные сети? Студенты психологического факультета МГУ им. Ломоносова во время недавнего опроса назвали несколько главных причин:
- Показать себя, рассказать о своих достижениях, разместить новые фотографии, заметки.
- Спросить совет, то есть «узнать мнение знатока» или, на худой конец, «поинтересоваться мнением зала».
- Быть в теме, следить за новостями своего социума.
- Получить оценку своим действиям и материалам.
- Найти необходимую информацию, прочитать новые книги, статьи, заметки.
- Просто пообщаться, например, с другом из другого города.
- Познакомиться с интересными людьми», узнать что-то новое.
Социальные сети легкодоступны, их просто использовать, не имея специальных навыков. Они наполнены разнообразной постоянно обновляемой информацией. Так почему же не построить по такому же принципу корпоративную социальную среду? В ответ нередко можно услышать: интранет – дело рук IT-профессионалов, интранет – дорогостоящее, сложное и ненужное предприятие, сотрудники не будут пользоваться этим ресурсом. Но практика эти мифы опровергает. Воспользуйтесь нашим опытом, накопленным во время реализации проекта по строительству интранета для Оргкомитета Сочи 2014 года в Сочи. Мы решали эту задачу, опираясь на пять принципов.
1. Строить коллективно
Отличный материал для построения активно посещаемой корпоративной соцсети можно получить, если провести аналитическое исследование «Какая информация нужна сотрудникам». А если также попросить коллег высказать предложения по наполнению интранета, вы удивитесь, сколько новых и интересных идей выскажут эти не вовлеченные в информационные технологии люди.
Отсюда вытекает первое правило: создавать или развивать интранет – означает, работать коллективно. Важно включить в рабочую группу основные группы будущих пользователей, проводить регулярные встречи, обсуждать новые идеи, формулировать основные группы вопросов. Конечно, необходимо доносить результаты обсуждений до исполнителей проекта и контролировать результат.
2. Использовать самые нужные инструменты
Определите набор инструментов, которые вам необходимы. Например, в крупных компаниях сотрудники часто не знакомы друг с другом, не знают экспертов-коллег и поэтому не могут поучиться на их опыте, и даже просто задать вопрос. Для этого создаются корпоративные энциклопедии или «желтые страницы» (Yellow Pages). В мировой практике этот ресурс доступен в интранете (например, BP Connect!). Обычно пополняют такие энциклопедии сами сотрудники, обозначая те сферы знаний, в которых чувствуют себя экспертами.
А в Оргкомитете Сочи-2014 на первых этапах формирования интранета самым важных инструментом стал «словарь терминов», предварительно разработанный с участием более 40 подразделений. Словарь содержал более 500 профессиональных терминов и понятий, относящиеся к каждой области знаний, а также их разъяснения и толкования. Словарь позволял новичкам обучаться и адаптироваться в компании существенно быстрее. И одновременно он стал полезным долгожителями и даже партнерами организации, способствовал лучшему взаимопониманию и более эффективным коммуникациям. В дальнейшем «словарь терминов» регулярно обновлялся и дополнялся.
Другой важный источник знаний и информации – карты знаний или Knowledge Maps. Чаще всего они разрабатываются, если необходимо визуально отобразить источники знаний и информации, показать, где «лежат» эти ресурсы, а иногда – и способы их использования. На такой карте любой новичок может увидеть все информационные ресурсы, которые нужны ему для работы. Такая карта также объединяет людей. В Оргкомитете Сочи-2014 она создавалась «всем миром»: каждое подразделение поделилось теми ресурсами знаний и информации, которые активно использовало.
Важный инструмент, который необходим каждой компании, – материалы обучающих программ, уроки, полученные в результате выполнения проектов. Они позволяют обучаться в действии, не допускать прошлых ошибок, – словом, развиваться активно. Так, сотрудникам Оргкомитета Сочи-2014 было критически важно учесть опыт других спортивных мероприятий, проводившихся в России и за рубежом. Важно было изучить многое: организацию соревнований, проживание и тренировки спортсменов, медицинское обслуживание, питание участников Игр, работу с прессой, транспортное обеспечение. Для такого обучения были разработаны специальные программы, шаблоны для записи наблюдений, аналитические опросники. Кроме того, были проведены две учебные сессии, нацеленные на подготовку сотрудников к обучению, коллективное извлечения уроков и обмена знаниями после обучения. И все материалы, включая «извлеченные уроки» и фотографии с места событий, также размещались в интранете в специальной базе знаний «Обозреватель».
3. Показывать и обучать
Презентуйте возможности корпоративного интранета, рассказывайте о них сотрудникам и руководителям, разработайте краткие руководства для пользователей, разместите плакаты с иллюстрациями в местах общественного использования. Проведите краткие обучающие программы для всех желающих. Например, в одной крупной международной консалтинговой компании мы проводили регулярные «обеды знаний» (Knowledge Launch), на которых коротко, в течение обеденного перерыва, рассказывали и показывали, как использовать корпоративные информационные ресурсы и что полезного можно в них найти. Каждый участник такого обучающего обеда получал также карту с основными источниками знаний и способами их использования.
В Оргкомитете Сочи-2014 краткий курс по использованию интранета был выделен в отдельную программу для новичков, каждый из которых получал также руководство для пользователей.
4. Совершенствовать и развивать
Из сказанного выше следует четвертое правило: развивайте и совершенствуйте возможности вашего корпоративного интранета. Некоторые считают, что такой ресурс однажды разрабатывается и остается неизменным навсегда. Корпоративная среда для обмена опытом и знаниями развивается вместе с развитием потребностей в ней. Чтобы лучше понимать эти потребности, важно периодически проводить исследование «Информационные потребности сотрудников». Результаты исследования помогут оценить удовлетворенность сотрудников уже разработанными ресурсами, а также лучше понять, какие ресурсы необходимо развивать, а какие уже не нужны. Кроме того, сотрудники и сами могут подсказать вам новые идеи. Для лучшего понимания эффективности использования разных ресурсов можно также анализировать их посещаемость.
5. Мотивировать сотрудников на использование
И, наконец, пятое правило. Наличие полезных ресурсов не означает их эффективное использование. Поэтому ищите и разрабатывайте процессы и мотивационные механизмы по вовлечению сотрудников в обучение через интранет. Это может быть, например, подготовка им статей о своих профессиональных достижениях. В Оргкомитете Сочи-2014 одним из первых внедренных инструментов стала также новостная лента, на которой сотрудники подразделений публиковали новости, которыми хотели бы поделиться. Фактором мотивации часто становится включение сотрудников в «карту экспертов», размещаемую в интранете и часто посещаемых местах: скажем, на кухне или в вестибюле.
Итак, чтобы интранет стал вашей корпоративной социальной сетью, планируйте его коллегиально, создавайте только необходимые ресурсы и вовлекайте коллег в их активное использование. Обучайте и демонстрируйте созданные ресурсы. Создавайте простую и удобную навигацию на корпоративном сайте, размещайте на нем рассказы о профессиональных достижениях сотрудников. Отмечайте и награждайте экспертов и просто активных пользователей, используйте любые удобные возможности для демонстрации и продвижения ресурсов. Ваши усилия не останутся незамеченными.
Мне близка Ваша позиция, действительно, корпоративная сеть для решения более узконаправленных задач. Я не против того, чтобы сотрудники развлекались, они не роботы и отключать их от социальных сетей - не самое лучшее решение, потому что в сетях теперь каналы общения с внешним миром по отношению к организации, с клиентами, с поставщиками, другими экспертами, все это перемешано. Но, поскольку сильные и удобные социальные сети уже существуют, то я согласен с тем, что и не нужно тратить ресурсы организации на попытку создать им альтернативу внутреннюю. Правильнее сконцентрироваться на том, что действительно нужно, в этом с Вами согласен.
Владимир, по моему опыту - социальная сеть с элементами Интранет эффективнее форума. Преимуществ множество. Социальная сеть позволяет находить экспертов и экспертное мнение даже если эти эксперты не высказываются на форуме. Множество людей не участвуют в работе форума, они кроме всего прочего не знают, кому именно можно задать вопрос. Совершенно не факт, что на него ответит эксперт, и полученный ответ будет экспертным. Социальная сеть предполагает ответственность сотрудников за информацию на своих страницах и возможность найти нужный опыт. Форум не предполагает сохранение опыта и других материалов, социальная сеть дает такую возможность (во всяком случае, такая, какую строила я). Недаром ВР когда-то, в начале нулевых годов построила именно социальную сеть Connect, а не обошлась форумами. Форум - узконаправленный инструмент. Социальная сеть значительно шире.
Марина, спасибо за Ваш комментарий. Вопрос в том, что именно можно назвать социальной сетью и интранетом? Конечно у компании должен быть удобный интранет, где есть все для получения информации, есть данные о сотрудниках, чтобы каждый мог найти контакты и экспертов. Даже есть организационные схемы, ну то есть можно посмотреть, кто кому подчиняется, кто начальник того или другого сотрудника и кто еще входит в команду. Если вопрос адресован какому-то конкретному эксперту, адрес которого можно найти в интранет, то обычно для этого есть электронная почта. Вообще электронная почта - главное средство коммуникаций.
Но бывают случаи, когда она неэффективна. Это случаи коллективного обсуждения. Все сталкивались с тем, что вопрос адресован группе. Люди начинают обсуждать, каждый отвечает всем и куча писем заполняет почтовый ящик. Разобрать потом, где там что, очень трудно.
Насколько социальная сеть позволяет решать этот вопрос, создавать группы для обсуждения?