Говорят, что основатель Microsoft Билл Гейтс каждую неделю отправлял сотрудникам электронные письма под заголовком «Ошибки, которые я сделал на этой неделе». Он делал это не для того, чтобы дать им почувствовать себя лучше или повеселить их – он хотел показать, что ошибки являются основной частью процесса обучения, и помочь сотрудникам не повторить его ошибок.
Независимо от сектора, в котором работает компания, передача опыта позволяет создать коммерческую ценность. Запись, контроль и передача знаний играют важную роль в обеспечении стабильности компании и ее способности сохранять конкурентоспособность. Постоянно совершенствуемые технологии означают, что мы можем приобретать, передавать и распространять знания быстрее, чем когда-либо ранее. Используя подходящие инструменты, сотрудники могут получить ответы на свои вопросы, а коллеги в разных частях мира могут учиться друг у друга в режиме реального времени.
Cтатья впервые опубликована на страницах Hays Journal, issue 10 2015 под заголовком «Секреты торговли – передача знаний: плоды знаний». Размещается на портале Executive.ru с согласия рекрутинговой компании Hays в рамках совместного проекта. Перевод: рекрутинговая компания Hays.
«Интернет радикально изменил способ обучения и получения полезных знаний», – разъясняет доктор Марк Лун, старший лектор по организационному поведению и по управлению людскими ресурсами в University of Worcester. «Он не только позволяет нам получить доступ к большому объему информации, но и к людям, которые могут обладать необходимой нам информацией или знаниями», – говорит он.
Именно так все происходило в глобальной инжиниринговой компании Laing O’Rourke. Создание в компании новой должности «Специалист по управлению знаниями» подчеркивает, насколько важным стал этот вопрос. Стивен Хиндс, который являлся специалистом по управлению знаниями приблизительно в течение четырех месяцев, говорит, что высшее руководство стимулировало своих сотрудников передавать знания более эффективным способом после того, как результаты опроса, посвященного вовлеченности персонала, показали, что в этой области можно добиться улучшений.
«Если мы не будем осуществлять эффективную передачу знаний, нам придется решать одну и ту же проблему снова и снова», – объясняет он. В результате была создана онлайн-платформа iKNOW для передачи знаний, которую Хиндс подключил к «Wikipedia, чтобы получать и делиться знаниями, полученным опытом и впечатлениями о ключевых продуктах и проектах». Объем контента на платформе iKNOW постоянно растет; к марту 2017 года необходимо загрузить 1000 страниц.
В поисках знаний
Сотрудники, которым требуется материал для проектов, над которыми они работают, пользуются поиском на iKNOW. Доступ к информации можно получить разными способами: по сектору, теме или контролирующему лицу. Каждая запись имеет список основных контактов, чтобы сотрудники могли взять телефон и более подробно обсудить интересующую их тему со специалистом. Это помогает установить связь между коллегами, работающими над одним и тем же проектом или решающими одни и те же вопросы в европейском и австралийском офисах Laing O’Rourke.
В то время как платформа iKNOW получила положительные отзывы, она только начала использоваться, поэтому всех сотрудников попросили загрузить на нее подходящий контент. Любой сотрудник может создать или изменить любую запись, а все статьи одобряются руководителем проекта или иным специалистом в предметной области, чтобы обеспечить точность содержащейся в них информации. В то же время руководители предлагают поощрение специалистам в своей области. Многие коллеги с радостью воспользовались возможностью эффективно делиться своими знаниями и оказывать положительное влияние на работу всей компании. Существуют идеи о признании сотрудников, которые вносят наибольший вклад, например, посредством определения победителя «страница месяца» или составления списков наиболее часто просматриваемого контента.
По словам Хиндса, учитывая, что деятельность компании основывается на проектах, передача и управление знаниями оказали существенное положительное влияние на Laing O'Rourke. «Такой подход не позволит потерять банк данных, включенных в проекты, – говорит он. – В противном случае сотрудники могут закончить один проект и перейти к другому, в результате чего может быть утрачена важная информация. Также, когда сотрудники покидают компанию или уходят на пенсию, их знания остаются в компании».
Кроме того, сотрудники пользуются внешней сетью Yammer, чтобы делиться информацией или задавать вопросы по проектам. Обеспечение возможности сотрудников получать доступ к подобной специальной или «явной» информации, является всего лишь одним из аспектов проблемы, связанной с управлением информацией. Так как же можно получить ценный опыт или «неявные знания», которыми располагают другие люди? «Когда люди работают в организации, неявные знания могут быть утеряны, – говорит Лун. – Организации, которые осознают это, используют ряд мер по обеспечению сохранности полезных знаний, накопленных за долгие годы. Контроль можно осуществлять лишь тогда, когда такой опыт и неявные знания могут быть преобразованы в явные знания.
«Крайне важно сохранять знания внутри компании»
В престижной мебельной компании Herman Miller приблизительно 1300 из 6 тыс. сотрудников компании являются «водоносами». В их задачи входит наставничество новых сотрудников и передача их опыта в целях определения будущего компании. Сотрудники, которые работают в компании на протяжении 20 лет, получают награды на торжественной церемонии, а их имена вырезаются на статуе водоноса, которая находится в головном офисе компании в США. Название «водонос» пришло из племенных традиций, где водонос занимал особое положение и являлся символом источника жизненных сил.
Лун добавляет, что при завершении проектов для клиентов консультационные группы, имеющие большой багаж знаний, совершают аналогичные ритуалы. «Когда я работал в области управленческого консультирования, у проектных групп была традиция рассказывать о своем опыте в проектах в виде «военных историй», приводя реальные факты о взлетах и падениях во время реализации проекта и делясь своими мыслями о том, почему и как они что-то сделали бы по-другому, а что оставили бы без изменений».
В компании Kaspersky Lab, занимающейся компьютерной безопасностью, сотрудники располагают огромным количеством сложных знаний, большая часть которых носит технический характер. «Именно поэтому крайне важно сохранять знания внутри компании и обеспечивать их передачу специалистами другим людям», – объясняет Марина Алексеева, старший специалист по HR.
Компания непрерывно работает над тем, чтобы внутренним специалистам предоставлялись полномочия по передаче знаний посредством ряда инициатив, таких как программы «обучение тренера» и совершенствование навыков фасилитации.
Компания делится корпоративной и рыночной информацией с помощью сети интранет и еженедельной электронной рассылки, но Алексеева считает, что для компании будет гораздо лучше, если сотрудники будут более активно делиться знаниями. «Нельзя гарантировать, что кто-то откроет электронное письмо или заглянет в интранет, когда у них полно дел, поскольку им надо работать над достижением своих целей. Поэтому мы приглашаем сотрудников проводить обсуждения при личной встрече или в режиме онлайн через нашу сеть тренеров и наставников. Двустороннее обсуждение является очень важным».
Способ передачи знаний, который используется в Kaspersky Lab, обеспечивает все большее распространение «социального обучения», идея которого заключается в том, чтобы сотрудники располагали ценной информацией, которой можно поделиться с коллегами, и чтобы это можно было сделать в неформальной обстановке без использования традиционного подхода, предусматривающего посещение курсов. Это можно сделать так же просто, как поделиться беседой TED в дискуссионной онлайн-группе или размещение сессий на сайте предметных специалистов, чтобы другие сотрудники могли получить к ним доступ.
Сбор информации внутри компании может показаться непосильной задачей и, возможно, так оно и есть. Но создание более открытой культуры, в которой приветствуется передача, а не накапливание информации, в которой сотрудники учатся на чужих ошибках и делятся опытом, обязательно даст свои плоды в долгосрочной перспективе».
Передача знаний за пределы компании
В то время как сохранение знаний внутри компании является крайне важным, распространение информации за пределами компании также имеет свои преимущества. Специалисты в Kaspersky Lab делятся информацией об угрозах для безопасности с другими внешними специалистами, включая специалистов в конкурирующих компаниях. «Наша глобальная исследовательски-аналитическая группа встречается с аналогичными группами из других компаний. Мы объединяем свои усилия в борьбе против киберпреступности, даже будучи конкурентами на рынке IT-безопасности», – говорит Марина Алексеева. Компания также делится результатами проведенных ей исследований и идеями со своими клиентами через веб-сайт Securelist.
Фото: commons.wikimedia.org
Тема статьи – интересная и вечно-актуальная. Дополню содержание статьи, в части «сохранения знаний внутри компании».
Специалисты и технические руководители, сориентированные на рост своей квалификации должны передавать подчинённым свои знания-опыт. Иначе они будут обречены оставаться в роли «певцов песен одного и того же репертуара».
С другой стороны, именно посредством передачи прошлого опыта своим подчинённым можно освобождать своё рабочее время для других задач – новых, более сложных.
Передача знаний-опыта критически важна для роста квалификации управленцев. Потому что, видовой признак управленцев – это умение работать чужими руками. И труднее всего наработать умение работать руками руководителей.
С содержанием предыдущих абзацев согласны практически все. Но, следуют ему очень даже не все. Этому есть причины. Отмечу две из них, самые важные:
. -- Отсутствие защищенности против сиюминутных эмоций, капризов и произвола старших руководителей. Наличие подготовленного преемника позволяет быстро-беспроблемно уволить прежнего руководителя. Даже хуже, преемнику могут платить меньшую зарплату, чем уволенному.
. -- Подготовленные («на свою голову») преемники, как правило, склонны стяжать кресло своего руководителя. Причина этому (чаще) – «святая». Её можно обозначить как стремление подчинённых к самостоятельности («Я – сам!»).
И, тем не менее, выгоднее передавать свои знания-опыт. Ведь, только в этом случае будут появляться возможности нарабатывать новые. Важно только, чтобы скорость их наработки была не ниже аналогичной скорости у подчинённых. Причём, не обязательно развиваться по "иерархической вертикали". Можно развиваться и по "горизонтали", осваивая новые-смежные профессии. Комплексная разносторонность профессиональной подготовки - это редкость на рынке труда.
Микрософт - инновационная компания по определению, первопроходец и генератор новых знаний, поэтому ее забота об извлечении, сохранении и использовании знаний, хотя бы своих собственных - вопрос выживания в острой конкурентной среде. Кроме того, "управление знаниями" (knowledge management) - это большой большой бизнес для компании, можно и попродвигать.
А что можно сказать о компаниях, которые не создают новых знаний, а умело используют то, что создали другие, как они обращаются с этими знаниями? И есть ли у них смысл собирать по крупицам знания, поскольку рядом находится магистральный путь, по которому прошли уже лидеры, наделав и исправив массу ошибок, а задача заключается в том, чтобы не спотыкаясь на собственных поисках, поскорее занять дорогу за лидером?
В чем для таких компаний заключается управление знаниями, может коллеги поделятся своими взглядами на этот вопрос?
Это не просто "накопление и передача знаний", точнее если смотреть из не совсем развитых стран это "накопление и передача знаний", а на самом деле это признаки системной институциональности. Т.е. то, что было развито в СССР во время его индустриального лидерства. А потом рассеялось во времени. Высокоразвитому техпрому нужно институционализировать следующие поколения, иначе разрыв компетенций и прощай уровень развития. В странах бездуховного запада не было больших координационных центров вроде госплана, там системная институциональность прижилась в виде разлитого в обществе института - нормы. С начала 20 века недостаток координации они побеждали большими сборищами. В виде такой социальной сети и бизнесы и государство вместе, там стандарты в начале века агитировали вводить конференции пром дизайнеров например. Гонка воспроизводства технологий обобществлена ими за весь 20 век и интересно посмотреть как они пытались догнать СССР в 60-е ^_^
Из плюсов у них грохнуть разом весь техпром не получится, у них системные институты сильно рассеяны, разлиты во всем обществе.