Генератор идей, или Воспитывайте таланты самостоятельно

Борис Мильнер, Зинаида Румянцева, Валентина Смирнова, Алла Блинникова «Управление знаниями в корпорациях». – М.: Дело, 2006

Учебное пособие знакомит читателя с основными понятиями, предпосылками появления и содержанием новой научной дисциплины, изучение которой только начинается.

Оно дает представление о методах управления знаниями, об этапах превращения знаний в производительную силу. Рассматриваются роль и области применения информационных технологий, перестройка организационных структур, изменения в осуществлении консультационных услуг, особенности обучающихся и интеллектуальных организаций. Формируются требования к менеджерам, к новой роли лидеров.

Содержит 12 глав, рекомендуемую литературу и глоссарий. В каждой главе указаны использованные источники и предложены вопросы для обсуждения и повторения.

Для научных работников и преподавателей, аспирантов, студентов высших учебных заведений, всех тех, кто интересуется созданием и развитием системы управления знаниями.

Формирование в организации культуры знаний

Культура знаний — это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которые разделяют все сотрудники компании. Выступая регулятором поведения как внутри компании, так и во внешней среде, культура знаний способствует формированию новых ценностей, закреплению их в нормах поведения и принципах работы персонала. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании такой атмосферы и обстановки, которые способствовали бы вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения знаний и регулярного обмена ими всех сотрудников компании.

Культура знаний определяет такие ценности компании, как генерирование идей как источника новых знаний, инновации, информационная открытость, готовность к изменениям, обучение. Корпоративный девиз, в котором отражается миссия и стратегия компании: «В знании наша сила». Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Это важно для компании в целом, а не только для ее научно-исследовательских подразделений. Работающие в корпорации сотрудники, используя свои знания, должны научиться генерировать новые идеи, а также усиливать новаторский элемент в идеях, которые родились в другом месте. Чтобы добиться эффективности в этой области, руководство должно знать, какого рода идеи нужны, уметь дать им оценку и выбрать те, которые отвечают необходимым требованиям. Основная проблема состоит в том, какие условия необходимо создать людям и чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались.

Международная компании «ЗМ», где внутренние инновации стимулируются уже более ста лет, внедрила в корпоративную культуру правило, согласно которому сотрудники научно-исследовательских центров имеют возможность использовать 15% рабочего времени и научно-техническую базу фирмы для поиска новых идей. В российском отделении компании получили распространение креативные презентации, на которых сотрудники из разных отделов обсуждают результаты работы одного подразделения и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в компании рождаются новые продукты и подходы к управлению.

Идеи, которые будут генерированы, во многом определяются способностью руководства нацелить научно-исследовательскую группу на важнейшие потребности и возможности корпорации. Вот почему одной из основных функций руководства является обеспечение для этой группы информационной среды, которая позволяла бы формировать предложения относительно потребностей и возможностей корпорации. Надежным источником информации являются потенциальные потребители результатов исследований, полученных на базе использованных идей и знаний. Самое сложное для руководства – сформулировать и довести до сведения научно-технического персонала необходимость получить радикально новые продукты или процессы, для которых еще не нашелся потребитель.

Сегодня уже существует опыт пока еще немногих российских компаний успешного решения этих проблем. Группа компаний «Руян», «Ридан», школа менеджеров «Арсенал», «Инфинити трэвел» и некоторые другие создали условия, в которых генерирование идей стало систематической работой сотрудников. Кроме атмосферы творчества в компаниях созданы условия для того, чтобы любой человек без особого труда мог иметь доступ к новым идеям. Например, в «Арсенале» создана специальная страничка на внутрикорпоративном сайте – так называемая «Копилка идей», в группе компаний «Ридан» сообщения на электронном бланке отправляются по специальному адресу, известному любому сотруднику.

Поданные сотрудниками предложения обрабатываются либо специальным аналитиком, либо, в зависимости от размеров фирмы, отдельным подразделением, например, как в компании «Ридан», службой развития. Там идеи сортируются и направляются для оценки менеджерам различных подразделений: в отделы маркетинга, логистики, управления персоналом, финансов и др. Оценка идей может происходить по-разному — либо одним человеком, либо специальным комитетом из компетентных специалистов и менеджеров высшего уровня. Воплощение идеи может быть поручено как самому «генератору» (или группе, в которую он входит или которую возглавляет), так и сотрудникам, не связанным с разработкой предложения.

По мнению менеджеров компаний, положительным результатом можно считать внедрение не менее 30% предложенных и зарегистрированных идей.

Одной из основных проблем создания культуры знаний является стимулирование творчества. Сотрудник компании должен знать, что, если он потратит на поиск идей немало рабочего времени и предложит «бредовое» решение, он не будет уволен. В истории компании «ЗМ» есть немало случаев, когда сотрудники годами занимались одним исследованием, не боясь потерять работу.

Для стимулирования идей в некоторых компаниях используют балльную систему оценки. Причем баллы начисляются за каждую идею, даже если она не будет реализована. После набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия.

Если идея была реализована, ее автору и всем сотрудникам, участвовавшим в ее воплощении, как правило, выплачивается одноразовая премия. Размер премии может быть установлен как определенная доля дополнительной прибыли, процент от экономического эффекта. Если экономический эффект установить трудно, для награждения используются ценные подарки, денежные призы, поездки и т.п.

Мотивация как очень важный элемент корпоративной культуры должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества; но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению знаний и добровольному обмену ими. Необходимо также стимулировать прирост и освоение новых знаний: самообучение, поиск, сбор полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию с общеорганизационными знаниями. В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями является стимулирование групповой работы. Часто в компании для этого осуществляется постановка таких целей, которые не могут быть достигнуты поодиночке, что заставляет сотрудников объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими.

Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и в процессе создания определенной системы отношений между людьми. Интернет, Интранет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди. Информационные технологии помогают в решении задач накопления и распространения полезной информации, а не знаний.

Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими между сотрудниками компании. Для этого наряду с применением материальных и моральных стимулов необходимо создать атмосферу доверия и обстановку, которая способствует личным контактам, обмену опытом, мнениями, неформальным дискуссиям. Неформальный обмен знаниями может происходить во время проведения обучающих программ, обучения приемам групповой и командной работы, осуществления наставничества, проведения «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам и обмениваться с ними мнениями по определенным интересующим их вопросам.

Для поддержания культуры знаний необходимо проводить обучение персонала по специально разработанным программам усвоения новых принципов работы.

В корпоративной культуре закреплены ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами.

Процесс связи организации с окружением во многих случаях начинается с создания «культуры ощущения среды». В небольших компаниях, как правило, предприниматель или руководитель чутко реагирует на первые признаки будущей опасности или потенциальные возможности внешней среды. В более крупных организациях одного руководителя недостаточно, здесь создается и развивается культура, чувствительная к окружающей середе, реагирующая на первые сигналы к изменениям.

Создавая культуру понимания внешней среды в интересах приобретения знаний, необходимо иметь в виду следующие обстоятельства:

• Приоритеты. Сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры.
• Вовлеченность. Каждый сотрудник обязательно должен участвовать в этом процессе. Продавец, техник, агент по закупке, секретарь, любой сотрудник, находящийся в контакте с потребителями, поставщиками, конкурентами, может внести существенный вклад.
• Концентрация внимания. Усилие должно быть сконцентрировано. Компании не нужно знать все, что происходит в окружающей среде, но некоторые вещи очень важны. Сотрудникам нужно разъяснить, что они должны искать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а какая несущественна и, ее можно проигнорировать.
• Процесс. Должны внедряться внутренние процессы обеспечения быстрого и точного распространения соответствующей информации внутри организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия.
• Мотивация. Для мотивации участия сотрудников и их содействия используются материальные и нематериальные стимулы, вознаграждения, признание.

В то время как многие руководители признают необходимость лучшего понимания конкурентной среды, большая часть организаций не желает вкладывать организационные ресурсы в необходимые формальные программы конкурентных знаний. Руководители пользуются чаще всего преимуществом выбора менее формальных (но необязательно менее эффективных) способов связи с окружающей средой. Некоторые из наиболее интересных подходов включают использование Интернета, компьютерной сети, эталонный контроль и обмен информацией с цепочкой партнеров-поставщиков. Информация не должна поступать односторонним потоком. Важными данными необходимо обмениваться на основе взаимности, доверия и обоюдной выгоды.

Имеется, конечно, много причин, в связи с которыми организации склонны к инерции, медленно обучаются, адаптируются и меняются. Даже когда внешние возможности или опасности осознаются, многим организациям не удается должным образом на это реагировать, поскольку они не могут преодолеть барьеры внутренней инерции и сопротивления переменам. Исследователи идентифицировали большое число барьеров на пути к переменам. Сюда относятся приверженность к сложившемуся положению, разнообразные структурные и поведенческие препятствия, временные ограничения. Преодоление указанных барьеров имеет первостепенное значение.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужной информации, быстрый и свободный доступ к данным, их накопление в корпоративной памяти, быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний.

Современные информационные технологии непосредственно влияют на бизнес-процессы и повышают конкурентоспособность компании в целом. В обзорах западных ИТ-аналитиков все чаще появляется аббревиатура BVIT (Business Value of Information Technologies), которая означает ценность информационных технологий для бизнеса. В соответствии с формулировкой Gartner «BVIT — это мера, демонстрирующая, как изменения, связанные с информационными технологиями и зависящие от уровня инвестиций в ИТ, обеспечивают улучшение ключевых показателей бизнеса (производительности, конкурентоспособности, экономического роста)».

Долгое время считалось, что вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы, в том числе и управление ИТ, не создают добавочной стоимости, поэтому связанные с ними расходы относятся к категории затрат и включаются в себестоимость продукции. Сегодня взгляды меняются. В западных компаниях уже понимают, что расходы на ИТ нужно рассматривать не как затраты, а как инвестиции в бизнес.

В России, где уже не редкость ИТ-проекты стоимостью в сотни тысяч и даже миллионы долларов, владельцы компаний, решившиеся на такие вложения, думают прежде всего о business value. Например, нефтяные компании, начав получать значительную прибыль, одними из первых заметили связь между использованием в управлении ИТ и теми параметрами бизнеса, которые приводят к повышению стоимости корпоративных активов.

Если используемые ИТ-стратегии отражают общую стратегию бизнеса, то ИТ-решения ускоряют бизнес-процессы, улучшают качество менеджмента и имидж корпорации, превращая ее в высокотехнологичную компанию, управляемую с помощью современных информационных технологий, например таких, как планирование корпоративных ресурсов (ERP — Enterprise Resource Planning). Все это в конечном счете повышает конкурентоспособность и рыночную стоимость компании.

Исследования по проблемам управления знаниями показывают, что в числе наиболее важных и приоритетных для компании знаний лидируют знания о потребителях. Корпоративная культура во многом влияет на получение знаний о клиентах и потребителях, т.е. с ее помощью создается потребительский капитал компании, который складывается из связей и устойчивых отношений с потребителями и клиентами.

В рыночных условиях, когда происходит переход российских предприятий от навязывания потребителю своей продукции к сосредоточению усилий на удовлетворении его запросов, формирование культуры знаний может играть определяющую роль в создании конкурентных преимуществ компании. Для этого необходимо, чтобы отличительной особенностью организационной культуры компании стали чувство уважения к клиенту, приоритет его потребностей и нужд.

Управление взаимоотношениями с клиентами предполагает обеспечение таких условий взаимодействия и таких «особых» отношений с ними, при которых клиенты будут сохранять лояльность к компании, даже если цена продукции или услуги будет превышать среднюю по отрасли величину. Решение этой задачи требует изменения в подходе компании к своим деловым партнерам. Акценты смещаются в сторону изучения потребителей, получения, накопления и использования знаний о клиентах в интересах лучшего удовлетворения их нужд и пожеланий.

Демонстрация заинтересованности в успехах клиентов, готовность удовлетворить все их запросы и пожелания, поиск взаимовыгодных возможностей для делового сотрудничества повышают лояльность к компании. Знания о клиентах, их нуждах и предпочтениях, их отношений к компании позволяют определить скрытые потребности, нереализованные возможности, развивать партнерские отношения с клиентами, повышая качество обслуживания.

В настоящее время в практике работы компаний используются различные методы и подходы, в том числе с использованием современных информационных технологий, позволяющие более полно выявлять потребности и желания клиентов и на этой основе улучшать их обслуживание. Среди таких методов можно назвать формирование базы данных о клиентах, расширение прямых контактов с ними, проведение встреч и конференций с деловыми партнерами и конечными потребителями и т.п.

Многие компании раз в год проводят крупномасштабные встречи с бизнес-партнерами, на которых информируют их о своих планах и новинках. Живое общение лучше доносит до клиентов все выгоды нового предложения, чем традиционные способы, такие, как рассылка или обзвон по телефону. В рамках проводимой конференции можно установить более тесные деловые отношения с дистрибьюторами и дилерами. Личный контакт клиентов с руководством компании или менеджером отдела продаж облегчает их дальнейшее общение. Для обеспечения конкурентоспособности некоторые компании в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, повышающие эффективность использования конкретного проданного товара, демонстрируя таким образом свою открытость и готовность к сотрудничеству.

Использование информационных технологий для формирования базы данных о клиентах, обеспечение свободного доступа к ней сотрудников компании могут обеспечить ее существенное преимущество по сравнению с конкурентами. Информация о потребителях, их предпочтениях и пожеланиях заносится в специальную базу данных для совершенствования товаров и обслуживания клиентов, чтобы при повторном обращении заранее учесть все их индивидуальные запросы. Знание о клиентах, их отношении к компании, о наличии взаимовыгодных возможностей, хранящиеся в базах данных, способствует установлению более тесного взаимодействия, заключению долгосрочных контрактов с деловыми партнерами.

Среди существующих современных ИТ-решений, способствующих улучшению работы компании с клиентами, следует отметить прежде всего CRM (Customer Relationship Management) и SCM (Supply Chain Management).

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management) включает специальные приложения для автоматизации, оптимизации и повышения эффективности процессов, направленных на взаимодействие с клиентами (продажи, маркетинг, сервисное обслуживание), за счет персонализации отношений. Основой автоматизированной системы CRM является клиентская база, работа с которой позволяет выделять наиболее важных для компании клиентов, улучшать их обслуживание, устанавливать взаимовыгодные отношения, способствующие долгосрочному партнерству, приносящему компании значительные прибыли.

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management) позволяет создать оптимальную систему взаимодействия с поставщиками, дистрибьюторами и конечными потребителями по всей цепочке поставок компании, обеспечивающей доставку товара в нужное место точно в срок и с минимальными издержками.

Все эти методы и подходы позволяют не только получать краткосрочную выгоду от увеличения продаж, но и, что более важно в стратегическом плане, повышать лояльность клиентов и сохранять их приверженность к компании.

При формировании культуры знаний в кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании, стратегией управления знаниями, направлениями деятельности необходимо отразить базовые ценности и правила поведения, которые включают взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами. Необходимо разработать правила поведения сотрудников компании, требования к их внешнему виду и другие внутренние регламенты, отражающие базовые ценности компании по отношению к клиентам (уважение, взаимовыгодное сотрудничество, готовность как можно лучше удовлетворить их потребности и запросы и т.п.). Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

Задача максимально эффективного и полного использования знаний в организациях, перехода на инновационный путь развития имеет прямое отношение к созданию наиболее благоприятных условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие компании, которым успешно удается удерживать у себя таких людей, приняли на вооружение подход к данной проблеме, известный как подход к человеческому капиталу. В этом случае человеческие ресурсы рассматриваются фирмой как активы. Конечной целью и центром внимания данного подхода является оптимизация человеческого капитала. Это означает инвестирование в развитие знания. Фирма использует механизм обратной связи от соответствующих форм образования, обучения, инструктирования и исполнения с целью максимального развития природных способностей каждого сотрудника. Вложения в знания гарантируют, что организация развивает у своих работников необходимые навыки и способности, которые помогут ей стать успешной, а также создает такую рабочую среду, которая вдохновляет людей к творчеству и инновациям.

В каждом случае лидерам необходимо находить наилучший вариант сотрудничества с талантливыми людьми. Руководители должны постоянно стремиться к тому, чтобы команда талантливых людей была сплоченной. От них требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко показывают образцы интеллекта, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими эффективно управлять, необходимо понимать характер, желания и помыслы таких людей.

Концепция «управление талантами»

Способности к творчеству и желание творить становятся двигателями экономики. В этих условиях в корпорациях резко повышается значение поиска, сохранения и стимулирования талантливых людей, которые могли бы генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Известно, например, что на деятельность, связанную с творчеством, в целом ряде развитых стран приходится от 1/3 до половины всей зарплаты. Творческие люди становятся главным ресурсом, а их поиск и развитие превращаются в важнейшую задачу лидеров.

Современные организации призваны постоянно искать и удерживать новые таланты, удовлетворяя их нужды, эффективно использовать их потенциал и создавать им такую рабочую атмосферу, которая способствует творческим прорывам и решению творческих проблем. Фирма, обладающая многими талантами, способна на большее количество неожиданных решений и, как следствие, имеет повышенные шансы на успех, А успех в огромной степени обеспечивают такие факторы, как личный талант и недоверие к сложившимся традициям.

Творческие идеи и решения первоначально возникают в головах людей в результате переработки и осмысления полученных ранее сведений, прозрения, доведенного до уровня оригинальных обобщений, выстроенных на основе новых фактов, аргументов, экспериментов, расчетов, гипотез и постулатов. Творческий дар лучше всего проявляется в условиях интенсивного интеллектуального общения в форме дискуссий, конференций, обмена информацией всеми доступными способами.

Большим подспорьем в этом плане стали современные информационные технологии, которые необычайно усиливают возможности концентрации творческого потенциала на нерешенных вопросах и ускоряют поиск их решения оригинальным путем. Как следствие интенсифицировалась обновляемость знаний, а сроки сменяющих друг друга открытий существенно сократились. Вот почему важно понимать, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы — в максимальную выгоду от использования интеллекта.

Особую роль в творческой деятельности играет образование, характер и значение которого существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития обозначились в концепции «образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15—20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый специалист должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40— 80 часов в год на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Постоянный поиск новых идей и эффективная работа, направленная на их реализацию, — такова роль лидеров в «управлении талантами», в обеспечении их плодотворной деятельности для достижения целей организации. Любая попытка внедрить изменения может закончиться неудачей, но если люди — творцы и руководители верят в них, фирме сопутствует успех. Лидерам организаций предстоит создавать такую атмосферу, в которой люди поверят в стратегию, в решения менеджмента.

Интеллектуальные работники образованны и опытны, поэтому их и нанимают. В работе им нужны информация, доступ к знаниям и условия для применения своих теоретических и аналитических способностей. Работу они рассматривают в качестве источника удовлетворения и оптимизма, в качестве места для творчества и приобретения знаний. Именно поэтому они обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях.

Суть же интеллекта вовсе не в том, чтобы знать наверняка, а в том, чтобы пробовать новое. Нередко при этом приходится и рисковать. В равной мере важно не только усваивать новые мысли, но и отказываться от старых.

Исследованиями доказано, что мы используем не более 5% (а порой не более 1%) возможностей нашего мозга. Ограничиваясь в своей деятельности лишь задачей повышения эффективности, мы пользуемся левым полушарием головного мозга, которое отвечает за логику и анализ. Правое же полушарие, отвечающее за образное мышление и интуицию, пока еще во многих случаях не используется, что обусловливает потерю огромного творческого потенциала. И лишь использование интеллектуальных возможностей во всем их многообразии и целостности обещает достижение творческой гармонии.

В промышленно развитых странах «работники знания» превратились в доминирующую группу. По численности они превзошли группу индустриальных рабочих, и, по-видимому правы исследователи, относящие к «работникам знания» около трети занятых сегодня в экономике развитых стран.

При налаживании отношений «лидер — таланты» одним из ключевых условий является способность лидера поощрять творчество. Высокая оценка творческого разнообразия создает атмосферу, которая поощряет каждого раскрыть собственный потенциал. К тому же необходимо учитывать, что более успешной становится деятельность тех, кто предвосхищает вопросы потребителей товаров и услуг, а не просто отвечает на них.

В данном случае под творчеством понимается генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности. Творчество — первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. Многие изобретатели и новаторы – творческие люди, разглядевшие сквозь пелену повседневности уникальные технические и организационные возможности и воспользовавшиеся ими.

Каждый человек имеет способности к творчеству (характеристики представлены в табл. 12.2). Творческие личности отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, упорством, восприимчивостью к новым идеям, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем.

Таблица 12.2

Характеристики творческих людей в организации

Творчество может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее подразделений. Характеристики творческой организации аналогичны чертам творческой личности. Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на совместной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются источником новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить способности к инициированию изменений выражаются в разработке различных программ.

Опыт показывает, что формируемые творческие коллективы, инновационные команды добиваются больших достижений благодаря тому, что заранее подбираются люди с разными чертами характера и склонностями, с разной профессиональной подготовкой, с готовностью отказываться от шаблонов. Свои роли играют и теоретики, и эксперты, и изобретатели, и координаторы, и те, кто умеет представлять полученные результаты. Не меньшее значение имеет и создание целых подразделений организации, которым вменяется в обязанность задача предугадывать и четко отслеживать тенденции в самом начале их развития, совершать прорывные открытия в технологической сфере, всемерно влиять на инновационную направленность деятельности организации в целом.

Связь между творческим потенциалом организации и инновациями показана на рис. 12.2. совершенно очевидным становится то, что единственным способом обеспечения непрерывной инновационной деятельности являются постоянная поддержка и развитие творческого потенциала организации.

Рис. 12.2. Творческий потенциал и инновации

Предварительными условиями такой поддержки и развития являются:

1) благоприятный инновационный климат;

2) процесс творческого планирования;

3) разрушение устаревших барьеров;

4) стимуляция источников идей;

5) инновационные стимулы;

6) коммуникационные процедуры;

7) процедуры оценки идей;

8) инновационный менеджмент.

Важно исходить из того, что творчеству нельзя приказать, но его можно высвободить. Это становится возможным при приверженности персонала к творчеству и заинтересованности в нем. Истоки творчества можно найти в глубокой мотивации, в основе которой лежит вера в цель.

Нельзя сводить корпорацию к модели, когда, с одной стороны, есть горстка «мыслителей», а с другой — огромная масса бессловесных исполнителей. Корпорация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с объединением самых разных навыков и позиций. Создание основы для всплеска коллективной творческой энергии означает получение стабильного «урожая» результатов использования интеллектуального потенциала каждого сотрудника, который в полной мере раскрывается тогда, когда человеку дают возможность проявить себя в конкретном деле. Это подразумевает также, что каждый человек должен четко представлять себе ценности организации и нести ответственность не только за решение узкого круга собственных задач, но и за общие результаты.

Основой эффективного «управления талантами» должно стать достижение стратегических целей использования интеллектуальной собственности, таких, как:

• насыщение товара особыми потребительскими свойствами;
• обеспечение технологического превосходства над конкурентами;
• высокая и стабильная правовая защищенность бизнеса от конкурентов;
• экономическое управление капиталом с целью устойчивого извлечения сверхприбылей и наращивания его стоимости;
• формирование новой корпоративной культуры с целью быстрой обновляемости высококачественных товаров и услуг.

Том Питерс, известный специалист в области управления, в своей книге приводит список нематериальных признаков, характеризующих талант. Вот эти признаки: талант выказывает страсть, воодушевляет окружающих, обожает напряжение, жаждет действий, знает, как закончить начатое, проявляет любопытство, источает веселье, мыслит масштабно, «достает» таланты, он воплощение чудачества. Сильнейшая потребность человека – это потребность быть оцененным по достоинству. И наиболее талантливые люди — поскольку они располагают довольно широким выбором — «отнесут» свои таланты туда, где будут чувствовать, что их больше всего ценят.

В литературе имеются попытки выявить преимущественно творческие, нерутинные задачи и показать, что их решение требует участия талантливых людей, деятельность которых носит нетрадиционный характер. Сопоставительный перечень рутинных и творческих задач приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Рутинные и творческие задачи

Различные исследования, проводившиеся в последнее время, указывают на то, что имеется возможность сформулировать целый ряд общих принципов создания творческой обстановки в организации, развития творческих начал в ее деятельности. К ним можно было бы отнести:

• выделение общих направлений, а не спецификация задач;
• поощрение готовности брать на себя ответственность и самостоятельность в принятии решений;
• поощрение инакомыслия;
• организация структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;
• внимательное отношение к новым идеям;
• организация работы на стыке дисциплин;
• неизменное способствование свободному движению информации.

Один из эффективных способов оценки творческого климата организации — тестирование. При этом нередко творческий уровень организации определяется в зависимости от характера ответов на следующие вопросы:

• Поощряется ли при поиске новых идей в организации пользование любой помощью как внутри нее, так и за ее пределами?
• Развиваются ли в организации новые идеи до уровня предложений для менеджмента?
• Стимулирует ли творчество, риск, рождение новых идей анализ работы, проводимый менеджерами?
• Поощряется ли пополнение информационного «багажа» (посещение конференций, специализированных выставок, общение с заказчиками и т.п.)?
• Высказывают ли работники на разнообразных встречах свое мнение и выдвигают ли новые идеи?
• Проходят ли собрания неформально? Обсуждается ли на них структура компании, оценивается ли влияние действий работников на показатели подразделений?
• Участвует ли каждый работник в программах обучения творческим методам и поддержания креативной атмосферы?

Уровень отдачи от деятельности талантливых людей (так называемой рентабельности талантов) может быть выявлен косвенно — путем соотношения генерированных знаний и инвестиций в таланты. Это соотношение показывает, нанимают ли менеджеры нужных людей и насколько эффективно используют их для достижения делового успеха. Оно может быть количественным или качественным. Количественные показатели представляют собой денежное выражение знаний, полученных на основе достигнутых результатов.

Талантливые люди оказывают влияние на окружающих и делятся с ними знаниями. Если менеджеры хотят, чтобы талантливые люди приносили максимальную потенциальную отдачу, они не должны поручать таким людям рутинные работы.

Менеджерам необходимо соблюдать осторожность, вкладывая средства в деятельность людей, чьи возможности соответствуют потребностям организации.

Система управления талантами является эффективным инструментом в арсенале организации. Используя этот инструмент, менеджеры смогут должным образом развить умения талантливых работников. Можно встретить множество талантливых людей, работающих на ту или иную компанию, не достигшую значительных результатов. Это происходит из-за отсутствия нормальной системы управления талантами: Те же люди, но в другой организации будут показывать хорошие результаты.

Если попытаться обобщить накапливаемый опыт, в систему управления талантами входят такие элементы, как выявление талантов, привлечение талантов, удержание талантов, организация использования талантов.

Поиск талантов, привлечение их к работе в организациях становятся составной частью стратегии управления, а их нехватка препятствует росту компаний. Решение данной проблемы может стать огромным стратегическим преимуществом. Талантливые люди хотят быть частью организации, которая их привлекает и вдохновляет. Поэтому все компании должны создавать соответствующую рабочую обстановку для привлечения наиболее талантливых людей, которые бы добывали необходимые для организации знания.

Успешная организация постоянно должна пытаться нанимать и удерживать новые таланты, и тогда можно рассчитывать на то, что на каждом ее уровне и во всех звеньях будут находиться и творить «светлые головы». Взаимные обязательства работодателя и работника станут одной из самых важных составляющих организации, которая, в свою очередь, должна способствовать созданию такой атмосферы, которая бы удерживала талантливых людей.

Менеджерам необходимо знать, как максимально раскрыть возможности людей и как стратегически определить их на правильную должность, где бы они не погрязли в рутинной работе. Менеджеры должны обеспечить такое распределение рабочих мест, при котором работники выдавали бы максимум знаний, максимум инноваций и имели бы максимальное влияние. Доказано, что от таланта, которым управляют стратегически, получают наибольшую отдачу.

Важно понимать, что таланты – дефицитный, а также часто остающийся незамеченным ресурс. Менеджеры должны в равной мере выявлять скрытые таланты своих работников и нанимать новых талантливых людей. Творческий процесс во многих случаях хаотичен, но в организациях, делающих ставку на новаторство, работают настойчивые люди, они-то и воплощают проекты в жизнь.

Фото: freeimages.com