Каждый руководитель хоть раз в жизни сталкивался с так называемыми «незаменимыми сотрудниками». Это люди разного пола и возраста, объединяет их одно: когда такого сотрудника нет на месте, работа на данном участке останавливается. Неважно, заболел он, находится в командировке или отпуске. Как правило, такой человек дорожит своей работой, является хорошим специалистом и обладает твердой жизненной позицией. В то же время, ревностно исполняя свои обязанности, он (она) тщательно оберегает «свою территорию». У такого человека нет учеников или он неохотно берется за обучение новичков, старательно избегая их, ссылается на занятость. В чем причина такого поведения?
Почему важен обмен знаниями в компании
Как это ни парадоксально, «незаменимым» сотрудника сделала система. Источник его силы – его опыт и квалификация, и он держится за них. Наученный жизнью, он хорошо знает: стоит передать свои знания, и его сила иссякнет. Он опасается конкуренции и хочет сохранить статус-кво. В роли подчиненного он сам определяет темп своей работы. Если он слабый руководитель, он искусно подавляет инициативы своих подчиненных или присваивает их себе. Если это сильный человек, то он «идет по головам». В любом случае, для предприятия такие специалисты – зло, так как они отрицательно воздействуют на общую атмосферу в коллективе. Неверно избранные целевые установки они распространяют самим фактом своего существования. Ежедневно наблюдая таких персонажей, коллеги невольно дистанцируются друг от друга, происходит разобщение коллектива.
Как избежать рассогласованности действий, когда подчиненные действуют словно лебедь, щука и рак? Взывать к их разуму или чувствам практически бесполезно. Наказывать эгоистов персонально – неконструктивно. Однако поведение команды – отражение поведения лидера. Посмотрим, что произойдет, если изменить целеполагание.
С точки зрения первого руководителя, какова идеальная команда незаменимых сотрудников? Ответ очевиден. Это сплоченный коллектив, свободно обменивающийся опытом и знаниями, не боящийся временного выбытия любого из его членов, нацеленный на достижение командного результата. Как удачный, так и неудачный опыт каждого мгновенно становится общим, что позволяет динамично опережать любых соперников. Из такой команды уже никого и не захочется увольнять: деструктивные личности будут выдавлены самой группой. Уровень взаимного доверия лидера и команды позволяет браться за самые сложные задачи.
Еще раз подчеркнем, в «царя горы» играют на маленьких горках. Дальновидный руководитель ставит перед подчиненными задачи такого масштаба, что самые отъявленные карьеристы обращают свою энергию во внешнюю среду – на создание новых рынков или борьбу с конкурентами на имеющихся.
Как же изменить «незаменимых»? Только поставив их «вне закона». Это значит, что такое поведение должно быть невыгодно всем, включая его «автора». Простое осуждение и даже поощрение противоположного поведения здесь не поможет. Необходимо выстроить корпоративный механизм передачи знаний. И оценивать специалистов следует не только по тому, как они справляются со своими обязанностями, но и как они обучают коллег и новичков. Армия побеждает, когда солдаты стремятся стать генералами, а генералы маршалами.
В системе, ориентированной на энергичное и полнофункциональное обучение, «незаменимые» быстро начинают выглядеть динозаврами, динамика роста их знания не может соперничать с ростом знаний всего коллектива в целом, а их поведение начинает выделять их как белых ворон.
При передаче знаний есть один тонкий момент, отличающий успешные организации от неуспешных. Знания не равно умения. Знать – это иметь представление, уметь – это использовать знание. Есть такая старая загадка: «На берегу сидели три лягушки. Две из них решили прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на берегу?». И лягушек на берегу осталось три, и беспомощный новичок с томами инструкций остается новичком, пока на предприятии нет системы передачи навыков.
Что толку от оператора станка, не умеющего диагностировать его неисправность? Какой же это бухгалтер, когда «1С» он знает, как программист, но не знает плана счетов? Бывают ли у хорошего сварщика сырые электроды, а у отличного менеджера по продажам шаблонное резюме? В каждой профессии есть миллион нюансов. Без продуманной, тщательно организованной, постоянно действующей системы гарантированной передачи навыков организация обречена на стагнацию.
Как организовать обмен знаниями в компании
Итак, мы убедились: «незаменимых» сотрудников не бывает. Есть сотрудники с неверным целеполаганием, их поведение можно и нужно изменить, передача знаний и умений должна быть системной. И в мастерских древнейших времен, и на сверхсовременных предприятиях безальтернативным вариантом был и остается институт наставничества. Осмысленный с позиций последних достижений науки, закованный в рамки четких и понятных формулировок, закаленный производством в военное время – он одинаково эффективен в любых отраслях человеческой деятельности, где требуется умение обращаться со средствами производства, будь-то пила столяра или ножницы парикмахера, связана ваша работа с ювелирными операциями, многокиловольтными ЛЭП или тысячетонными гидропрессами.
Одним из самых наглядных, простых и действенных вариантов наставничества является TWI (Training within Industry) – обучение на производстве. О его возможностях мы и поговорим.
Научить людей учиться – вот базовый посыл TWI. Это обучение действием. Как известно, у различных людей существует большая разница между уровнями знаний и умений. Так как же люди учатся?
- Слушают.
- Смотрят.
- Пробуют.
- Делают.
Казалось бы, достигнут наивысший уровень, когда человек может выполнить то, чему его обучали. Но есть ступень выше – это когда он обучает других. Только тогда приходит истинное понимание того, что он делает и для чего. Тогда начинает понимать, на какие моменты следует обратить особое внимание, может взглянуть на свои действия со стороны, оценить их эффективность с точки зрения достижения оптимального результата, найти изъяны в собственных действиях и улучшить их.
Человек, который сам научился делу и доказал это, обучая других, не только может предсказать и предотвратить ошибки начинающих. Он способен критически оценить свой опыт и усовершенствовать то, что кажется идеальным. Эта та самая грань, которая отделяет Специалиста от Мастера.
Хочу заметить, что за последние несколько тысячелетий процесс познания и овладения новыми навыками нисколько не изменился. Мы все так же смотрим глазами, слушаем ушами, делаем руками, и часто неудачно с первого раза. Пословица «Первый блин – комом» по-прежнему актуальна. Но (и в этом наше преимущество) мы с каждой неудачной попыткой набираемся опыта, и каждая последующая ведет к тому, что однажды происходит освоение навыка и «разучиться» уже плохо получается. Это как умение читать, писать или ездить на велосипеде: сложно, пока осваиваешь и ничего нет проще, когда умеешь. В этом и состоит одна из задач TWI – добиться того, чтобы персонал не умел работать неправильно.
Кстати, верно и обратное: однажды усвоив неправильный навык, очень трудно от него избавиться. Вы наверное встречали такое: у человека раз за разом происходят неприятности, например, на производстве он периодически выдает брак. Начинаешь с ним разбираться, и оказывается, что он когда-то усвоил неверную последовательность действий при выполнении той или иной операции. И в девяти случаях из десяти он делает все правильно, но всегда существует тот самый процент ошибок, которые он сделает неизбежно. При переучивании для него становится настоящей проблемой избавление от неверных привычек. Первое время он то и дело сбивается, старая программа крепко сидит в мышечной памяти, и только осознанное, ежедневное повторение правильной последовательности действий формирует привычку правильно работать без напряжения.
Для сокращения срока обучения, для выработки изначально верной последовательности всех действий каждого сотрудника на каждом рабочем месте и предназначена система TWI. И лучшей системы пока даже не предвидится.
Фото: pixabay.com
актуальная тема, но представлена плохо. Фактически, статья ни о чем. Много воды, но при этом статья передаёт 2 или 3 мысли, которые можно передать намного меньшим объёмом слов.