За время работы руководителем отдела продаж я перепробовал десятки технологий обучения сотрудников. Из всего арсенала я смог выделить десять наиболее работоспособных методик, которые и рекомендую вам. Методики отрабатывались в отделе продаж, где применялись телефонно-разъездные методы работы.
Полевая стажировка с опытными сотрудниками
Хотите обучить сотрудника работать на результат? Покажите готовый пример такой работы. В любом отделе продаж есть звезды, которые тянут на себе половину (если не больше) всего плана. Стажировка с опытным коллегой всегда помогает получить наиболее правильное представление о характере работы.
Как мотивировать опытных коллег, которые будут проводить обучение продажам?
- Предложите премию наставника (за каждый день стажировки, за результат сотрудника)
- Мотивируйте идеологически (помоги компании, отделу, лично руководителю).
- Определите срок стажировки
- Определите объемы работы, которые должны быть реализованы (количество совместных выездов, звонков и т. д.)
- Определите форму отчетности (что узнал, какие впечатления, какие вопросы появились).
Как правильно организовать стажировку с опытным сотрудником:
Подобная форма обучения идеально подходит как для новичков, так и для опытных сотрудников компании (спад результативности, отсутствие динамики). Обратный эффект еще и в том, что данный подход помогает «будить» опытных сотрудников. Даже результативный коллега может находиться в «рабочей спячке».
Стажировка с руководителем
Хорошая методика. Имеет очень сильный встряхивающий эффект. Руководитель на определенном этапе подключается к полевой работе сотрудника и живет с ним в таком режиме заранее оговоренный срок. Данная методика позволяет увидеть со стороны все сильные и слабые стороны сотрудника. Подобные дуэльные технологии отлично работают и дают положительный результат в двух направлениях:
- Это отличный способ встряхнуться руководителю. Отличный способ реанимировать систему знаний о системе сбыта.
- Участие руководителя в рабочем процессе заставляет сотрудника максимально концентрироваться на поставленных задачах.
Как рекомендация: подобные стажировки необходимо проводить как с новыми сотрудниками, так и с опытными коллегами, имеющих срок работы не более двух лет (не реже раза в год).
Геймификация
Имитация рабочих ситуаций. За основу данной технологии берется алгоритм продаж. Диагностика, разогрев, дожим, работа с возражениями, презентация… В каждой зоне есть масса проблемных зон, где специалисты заведомо испытывают больше сложностей. Сложные диалоги, необходимость применения убеждающих приемов, подарки, кривые схемы и проч. Под каждую ситуацию прописывается мини-сценарий и по данному сценарию производится игра. Два участника + судья + записывающее устройство (камера, диктофон). Задача игры достаточно проста. Отработать навыки и диалоги. Запись позволяет увидеть со стороны совершенные ошибки и проанализировать логику работы специалиста.
Как часто необходимо применять данную технологию?
- Для опытных сотрудников подобный алгоритм необходимо прогонять не реже одного раза в полгода.
- Для сотрудников, работающих менее двух лет, данную технологию стоит применять не реже одного раза в квартал.
- С новичками играть необходимо еженедельно.
Сценарии необходимо копить и дополнять.
Видеоуроки
Затертый до дыр формат, но именно он спасает меня во многих ситуациях.
- Быстрое обучение новичков
- Быстрая реанимация старичков
- Подготовка к аттестациям и деловым играм
- Подготовка к сбытовым периодам и вывод отдела из спячки.
Что пишем на камеру?
- Записываем деловые игры сотрудников по различным уровням алгоритма продаж
- Записываем разъясняющие лекции по применению различных инструментов разогрева и дожима
- Записываем мастер-классы опытных сотрудников.
Целесообразнее всего делать архивы на главном сервере, либо (если мощности минимальные) выгружать ролики на видеохостинги закрытого типа (Vimeo) с трансляцией по паролю (или вставка на закрытый обучающий блог для сотрудников). Новичков можно спокойно «селить» в таком архиве на один-два дня просмотра. В перерывах обсуждаем, анализируем, пробуем. Опытных коллег можно тренировать через офисные кинозалы или дни видеотеки. Пятница, вечер, час новых роликов (или просмотра старых произведений).
Интервью
Данный инструмент я начал применять недавно, но он показал себя с отличной стороны. Смысл данной технологии достаточно простой:
- Выделяется день и время для каждого сотрудника. Продолжительность интервью – два часа.
- Формат встречи один на один. Без лишних ушей.
- Встреча делится на три части: личное, рабочее, перспектива.
Это неформальный формат, без галстуков. Последовательно проговаривается каждый блок. Необходимо задать человеку 10-15 вопросов в каждой части. На что обращаем внимание:
- Реакции на вопросы (усталость, раздражение, оптимизм)
- Глубина ответа на вопрос (умение рассуждать)
- Детали (всегда вся суть в деталях)
- Понимание технологий (свободное рассуждение)
- Понимание целей (своих, отдела, компании, бизнеса).
Во время такой встречи удается и потренироваться, и вспомнить азы, и вспомнить детали, удается понять настрой человека и его планы. Плюсов много. Кто проводит такие встречи:
- Руководитель отдела продаж (как наиболее заинтересованное лицо)
- Заместители руководителя
- Специалист отдела персонала (если есть такой)
- Нанятый психолог.
Идеальный вариант – это делает руководитель. Знать свои кадры необходимо. Минимум один раз в год необходимо обновлять свои знания о сотрудниках. Все меняется.
Пошаговые руководства и инструкции
Писать руководства я начал еще во времена работы менеджером по продажам. Я писал для себя. Я описывал свои мысли и результаты применения различных технологий. В будущем данные руководства стали основой создания системы обучения сотрудников на различных уровнях. Преимущества использования руководств:
- Мобильный формат изучения материалов
- Доступны в любое время
- Есть возможность быстро и тезисно выделять ключевые моменты
- Есть возможность вносить комментарии и мысли
- Готовый формат для аттестаций
- Готовый формат для быстрого обучения новых сотрудников.
Самый главный критерий работоспособности этого инструмента заключается в следующем: писать его должен практик из числа действующих менеджеров по продажам (на крайний случай – руководитель отдела продаж). Доверять написание данного инструмента людям со стороны (не из продаж) – это утопия. Хотя, такое я вижу сплошь и рядом. Идеальный вариант для такого инструмента – руководство с постоянными обновлениями (дизайн, содержимое). Достаточно выпускать новую версию руководства не реже одного раза в полгода. Обновления заставляют людей постоянно возвращаться к написанному. Повторение – это мать учения.
Аттестация письменная и устная
Любой формат проверки знаний у человека приносит результат. Можно использовать формат мини-тестов, можно использовать формат больших проверок. Минимальный формат подразумевает под собой проведение аттестационной встречи в течение 10-15 минут. Например, во время (вместо) утренней планерки. Раздайте людям билеты с вопросами и попросите дать ответ своими словами. Либо проведите устный опрос по интересующим вас вопросам. Большой формат подразумевает под собой организацию процесса:
- Определите дату аттестации
- Большой список тем и вопросов
- Подготовительные занятия
- Занятия для правки результатов
- Общее подведение итогов с награждением лучших.
Минимальный формат рекомендуется применять не реже одного раза в месяц. Максимальный формат рекомендуется применять не чаще одного раза в год.
Внезапная проверка
Ваши люди должны знать о том, что вы можете в любой момент проверить работоспособность каждого сотрудника. Прозвон базы, тайный покупатель, выезды к клиентам, проверка CRM на соответствие алгоритму продаж. Смысл простой: неожиданность. Когда люди понимают наличие такой возможности, то степень их готовности резко увеличивается. Никому не хочется лишний раз участвовать в профилактических мероприятиях с руководством.
Внезапные проверки рекомендуется проводить не реже одного раза в квартал. В сбытовой период периодичность следует увеличивать. Главное:
- Должны быть последствия таких проверок
- Должны быть победители и проигравшие
- Каждый может стать «жертвой» такой проверки
- Всегда должно быть поощрение тех, кто успешно проходит такие проверки
- Всегда должно быть обсуждение итогов и составление плана реконструкции.
Мастер-классы
В отделе продаж должно быть несколько спикеров и все они должны быть выращены системой. Главный спикер – руководитель отдела продаж. Второй спикер – опытный менеджер из числа полевых сотрудников. Спикер Х – менеджер месяца, квартала. Если спикер – менеджер, то мотивируйте его деньгами: 1000-2000 рублей за мероприятие.
О чем говорим на мастер-классах?
- Алгоритм продаж. Все уровни. Диагностика, разогрев, дожим
- Личные ощущения и впечатления
- Философия процесса
- Продукт и особенности его применения.
Продолжительность мастер-класса – 30-40 минут. Проводим один-два раза в месяц (вместо утренней и вечерней планерки). Мастер-классы снимаем на видео и храним в общем архиве. Задача мастер-класса:
- Обсудить «наболевшие» вопросы с разных сторон
- Обсудить успешный опыт коллег
- Проговорить рабочие вопросы
- Отвлечься от рабочей рутины.
Разбор кейсов
Данный формат реализуется по-разному. Можно внедрять в систему мастер-классов, можно внедрять в планерки, можно внедрять в систему съемок видеоуроков. Смысл простой:
- Берем реальных клиентов с реальными продажами
- Рисуем сценарий сделки и алгоритмы достижения результатов
- Добавляем личные эмоции менеджера, который закрывал сделку
- Добавляем комментарии руководителя.
Особенно актуален такой формат при обучении новых сотрудников. На готовых и реальных примерах скорость обучения персонала увеличивается в несколько раз.
Аттестация письменная и устная
Внезапная проверка
Вы считаете,что это методы обучения?
А что это? Стандартная отработка навыков.
Кто-то называет - это проверкой уровня знаний. Но лично я это делаю для того, чтобы люди чаще повторяли пройденные материалы. Повторение - мать учения. Не я придумал.
Мне представляется, что аттестация в компании (отделе) - это не аттестация работника, а аттестация руководства компании (отдела) - все ли так. Если плохо знают матчасть - виновато руководство и нужно вводить коррекцию.
Отличная статья практика!
Медаль о двух сторонах. Одно другому не мешает.
Полезно проверять оба уровня.
Я перенял данный способ из армии. Я служил срочную службу и изнутри видел эффективность таких методик. Лучше способа не придумаешь. Концентрирует на все 100%.
Кстати в вооруженных силах это является частью боевой подготовки.
Сложно сравнивать конечно, но общего много. Особенно, если речь идет об активных продажах.
первое- для 95% работников это бремя...
второе- чтобы аттестовать нужно обучить
Владимир, коррекция и корректирующие действия это реакция на несоответствия. Если несоответствий нет, не нужно ничего корректировать. Встряхнуть можно, но это лишь де мотивирует.
есть специальности, без аттестации на которых работник не имеет право работать. это одно, а когда начальник отдела продаж считает, что его персонал работает на 50% или не результативно, то сначала нужно найти причину.. и если она в знаниях, то да.. обучайте.
статья про обучения и еще раз говорю аттестация, это не обучение , а проверка знаний, которая только печалит работника. Те, из вас кто прошел путь к руководству через исполнение это поймут.
ну да ..вы же директора. вам бы совещания проводить, да аттестовать, а позвольте полюбопытствовать:
Антон Берсерк ,Наталья Вовк сколько у вас продажников в штате?