Как разработать для компании корпоративные стандарты продаж

Зачем нужны корпоративные стандарты продаж

Продажи нужны всем. А вот стандарты – зачем они? «Давайте лучше найдем нормальных менеджеров по продажам, и все пойдет как надо!» – думает большинство руководителей. И я с ними согласен, у меня точно такая же мечта. Но все же… Чтобы понять, нужны ли стандарты продаж или это просто модная бесполезная фишка, давайте рассмотрим несколько фактов.

Факт №1. То, что знает продавец ≠ тому, что знает компания . Как правило, не более 50% информации, которую требуется знать. Иначе, как объяснить тот факт, что часто в ситуациях, когда менеджер не может продать сам, то подключившийся руководитель это легко делает.

В большинстве случаев, руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передается ему (ведь уверенность, исходящая от другого, всегда чувствуется при общении) и помогает заключить договор. Кстати, такую же статистику (по факту №1) дает и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.

Факт №2. То, что знает продавец ≠ тому, что он считает нужным рассказать покупателю. Очень часто, особенно от давно работающих продавцов, приходится слышать: «Ну зачем об этом (например, что такое МДФ и чем он лучше) рассказывать? Это и так все знают». И, как правило, рассказывают максимум 50% от того, что надо.

Выводы из фактов №1 и №2:

1. Покупатели получают максимум 25% информации от той, что нужно для принятия решения о покупке.

2. Покупатели откладывают решение, пока не соберут всю нужную им информацию (поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам).

3. Покупатели могут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на альтернативные.

Факт №3. Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца . Многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в так называемую «зону комфорта» и к большему уже не стремятся. Причем, эта «зона комфорта» может начаться уже с небольших сумм (12-18 тыс. рублей). И в этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение больших премиальных в зависимости от сделанных продаж, не подвигает продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе. И в голове руководителя начинает постоянно крутиться вопрос: «Ну почему они такие туп… тьфу, черт, немотивированные … Ну, неужели им ничего не надо?!». Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно …(или «ему все равно»).

Факт №4. Результат продавца-середнячка и продавца-звезды отличается в два-пять раз. В любой компании есть один-два продавца, которые продают значительно больше остальных. Это можно объяснять по-разному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и большей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам. А ситуация в компании в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж. И в голове руководителя появляется мечта: «Вот еще бы таких парочку-троечку найти!». Но даже более тщательный подбор персонала не может выявить людей, которые смогли бы в скором времени продавать так же.

Факт №5. Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то продавец сам будет решать, что нужно для достижения этого результата. В большинстве компаний принята система заработных плат, которая ставит в зависимость получение премии продавцом от конечного результата работы. Иными словами, насколько напродаешь, столько и получишь. Вроде бы, все логично. Но вот руководитель задает вопрос: «Почему не подходишь к покупателю?». А продавец розницы может ответить: «Я же вижу, к кому надо подходить, а к кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо». Это часто встречаемая фраза-отговорка. А хорошо ли, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?

Есть и еще один настораживающий момент. От такой бессистемной работы с покупателем руководителю очень тяжело бывает оценить работу продавца в случае невыполнения плана, понять, что приводит к сделкам и выполнению плана, а что нет. И часто слышатся такие стандартные объяснения: «Нет покупателей … Мало рекламы … У людей сейчас нет денег … У нас дороже, чем у других …».

Получается, что когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), то теряется из виду процесс, по которому идет работа всей фирмы с клиентом. Получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможность объективно оценить, что привело к такому положению дел. И в голове руководителя появляется только субъективная эмоция: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).

Приняв во внимание изложенные выше факты, появляется извечный вопрос: «Что делать?».

1. Для начала избавиться от иллюзий, что все наладится само собой, появятся более толковые продавцы, конкуренты сдохнут, а покупатели размножатся.

2. А далее садиться и создавать регламенты, стандарты, которые закроют пробелы в общении с покупателем и позволят избежать проблем, перечисленных фактами №1-5.

Как разработать стандарты продаж для своей компании

Надо пройтись по всей цепочке взаимодействия продавец (менеджер) – покупатель. Для примера возьмем ситуацию, когда покупатель появляется в магазине.

Поведение покупателя мы раскладываем на определенные этапы. Их надо брать не из головы, а из жизни. Для этого стоит постоять в торговой точке и понаблюдать, каким образом ведут себя покупатели (как входят, на что обращают внимание, какие вопросы задают). И не надо думать, что если уж в вашей компании есть требования здороваться с каждым вошедшим посетителем, выдавать ему буклет на прощание и говорить «До свидания», то это и есть стандарты продаж. Этого недостаточно!

Начнем с пункта №1: «Клиент вошел»

Через какое время надо обратиться к посетителю? На этот счет существует множество мнений:

• сразу надо поздороваться,
• нет, сразу не надо, а то он (клиент) напряжется,
• надо дать осмотреться (секунд 30, 1-2 минуты – у всех по-разному),
• а некоторые сами обращаются.

Как вы думаете, что будет делать продавец? Конечно то, что ему наиболее комфортно. А, значит, сидеть и ждать (в большинстве случаев), когда покупатель обратится сам (но ведь этого можно и не дождаться). В данном случае, практика – мерило истины. Чтобы выяснить, что будет наиболее эффективным, надо понаблюдать, что делают самые лучшие ваши продавцы и остальные и сравнить. И станет понятным, какой стандарт поведения при вступлении в контакт брать за основу.

Приведу конкретный пример одного нашего клиента. Фирма занимается продажей кухонь и имеет одну из торговых точек в мебельном центре. Ее площадь около 50-60 кв.м. Весь путь покупателя, неспешно идущего по этой торговой точке, занимал восемь секунд. Примерно через три-четыре секунды он оказывался перед рабочим столом продавца. В стандарте на установление контакта было записано: «Продавец при появлении покупателя обязан через четыре секунды произнести одну из двух рекомендованных фраз».

Действительно, ситуации при установлении контакта с покупателем бывают разные. Но не слишком. Мы выделили всего четыре типа ситуаций, которые могут произойти, и для каждой из них будут подходить свои, наиболее эффективные, приемы вступления в контакт.

Вот эти ситуации:

• Ситуация №1 – покупатель пробегающий (скорее даже, пролетающий).
• Ситуация №2 – покупатель ходит по экспозиции, нигде не останавливается, контакта избегает.
• Ситуация №3 – покупатель остановился и рассматривает товар.
• Ситуация №4 – покупатель сам обращается (иногда просто комментирует увиденное или подходит с вопросом).

В инструкции по работе с клиентом, которую мы разработали, есть готовые фразы для каждой ситуации. Эти фразы были оттестированы на покупателях и доказали свою эффективность.

Продавцам достаточно было заучить созданные для них речевые модули (почитать примеры) и начать применять, чтобы повысилась их результативность на этом этапе. И это решило еще одну проблему. При появлении стажера на торговой точке обычно происходит спад продаж, и длиться он может до трех месяцев и больше. Инструкция по работе с клиентом позволила новичкам быстро и правильно овладеть приемами работы с клиентами и сгладить спад продаж.

Что еще обязан сказать продавец покупателю в течение первой минуты разговора? Этот вопрос может показаться излишним, но это не так. Вы ведь не знаете, сколько продлится разговор с покупателем (его могут отвлечь, продавца могут отвлечь). Поэтому очень важно, чтобы значимые и интересные факты о товаре, компании были сказаны в начале разговора.

Пункт №2 мы уже затронули выше, поэтому сейчас пропускаем.

Пункт №3: «Клиент задает вопросы»

Необходимо собрать наиболее часто задаваемые вопросы со стороны покупателей. Это могут быть вопросы типа: «А вы долго делаете/везете (кухню, шкаф)? Кто делает? Какая гарантия?». Если вам кажется, что продавцы ваши и так знают ответы на эти вопросы, то подумайте с такой точки зрения: «А насколько убедительно звучат ответы продавцов для покупателя?!». Например, на вопрос: «А вы долго делаете/везете (кухню, шкаф)? – продавцы чаще всего отвечают: «Достаточно быстро», или «Стандартный срок, который дает фабрика, 20 рабочих дней, но сейчас быстрее делают», или «Обычно – 20-25 рабочих дней».

Как вы думаете, поймет ли покупатель, что такое «достаточно быстро», не заволнуется ли, почему это вдруг быстрее стали делать (мало покупают, что ли?) и не превратятся ли 20-25 рабочих дней в 30-35?

Дальше мы таким же образом проходим по пунктам №4, 5, 6, изучая сбои, которые могут происходить в этих местах, закрывая эти сбои стандартами.

Обязательные стандарты:

• стандарт на оформление рабочего места и экспозиции,
• стандарт на установление контакта,
• стандарт на информирование клиента (необходимо привести перечень минимально необходимой обязательной информации, которую продавец обязан выдать о своей компании, о ее товарах и услугах и готовые фразы для каждого раздела),
• стандарт на создание дизайн-проекта,
• стандарт на передачу информации в другие отделы (доставки, сборки).

Подведем некоторые итоги

1. Чтобы разработать стандарты продаж, надо пройтись по цепочке взаимодействия «Продавец (менеджер) – покупатель» и определить этапы, которые следует стандартизировать (как мы помним, чтобы избежать проблем, перечисленных фактами №1-5).

2. Не надо пытаться регламентировать и стандартизировать все! Надо выявить наиболее часто случающиеся сбои в работе с клиентом (прежде всего, это вышеприведенные факты №1 и №2) и создать стандарты, которые, в первую очередь, устранят их. Это повысит результативность работы с клиентом и приведет к повышению продаж. К тому же, не все стандарты надо писать самим, многие можно приобрести уже в готовом виде. Потребуется лишь небольшая их адаптация под свою компанию. Это значительно ускорит процесс их создания и внедрения в работу фирмы.

3. Стандарты делают работу продавцов более прозрачной, легче оцениваемой и более прогнозируемой, тем самым позволяя контролировать процесс продаж.

4. Клиенты, вне зависимости от настроения персонала, получают качественную информацию о конкретном товаре, всем ассортименте и фирме, что приводит к увеличению количества заключенных сделок.

Контроль стандартов и продаж на мебельной торговой точке

Для внедрения стандартов необходимо:

1. Провести обучение продавцов в соответствие с новыми стандартами и инструкцией по работе с клиентом.

2. Ввести систему контроля исполнения стандартов и продаж на торговой точке.

3. Разработать систему мотивации на поддержание стандартов.

Чтобы такая система была введена, надо разработать контрольные точки, которые будут нам давать необходимую информацию и инструменты контроля.

Первая точка контроля – экспозиция

• Образцы функционируют.
• Образцы чистые.
• Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

Вторая точка контроля – вход в контакт

• Время на установление контакта.
• Речевые модули для контакта.

Третья точка контроля – факты о конкурентоспособности компании

• Производитель.
• Материалы.
• Сколько лет компании.
• Сервис.

Четвертая точка контроля – маркетинговая информация

• Список вопросов от покупателя.
• Список вопросов от продавца.

Пятая точка контроля – квалификация дизайнера

• Оригиналы/копии дизайн-проектов.

Шестая точка контроля – выход из контакта

• Визитка, буклет.
• Номер телефона покупателя.
• Спецфраза.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 27 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции